农行辽宁阜新海州支行提升网点服务资源效能工作取得实效

　　按照省、市行关于提升网点服务资源效能工作的部署和要求，农行辽宁阜新海州支行在统一思想认识、摸清自身家底的基础上，结合实际，迅速行动，通过加强组织领导、借鉴成型经验、分类落地实施等路径，在全辖扎实开展了提升网点服务资源效能工作，并取得了阶段性成效。

　　为确保提升网点服务资源效能工作在辖内的稳步实施，从今年6月份开始，该行就将此项工作纳入了重要的工作日程，并启动了各项酝酿准备工作。一是成立了工作领导小组，具体负责此项工作的组织实施和配合保障等工作。二是对辖内网点的业务量、客户结构、管理现状、人力资源配置、周边业态等进行了认真调研和梳理，进一步摸清了所辖各网点的“家底”。在此基础上，合理明确了各网点的效能定位，即：将支行营业室、新华支行和龙腾分理处确定为全功能网点；将马家店分理处和玛瑙城分理处确定为特色网点水；将爱国分理处、西山分理处和中心分理处确定为基础网点，为下步各网点的资源整合和配置奠定了基础。三是结合实际制定了《提升网点服务资源效能工作实施方案》，并召开了提升网点服务资源效能工作启动会，在解读《方案》的同时，对提升网点服务资源效能工作进行了宣讲，并对此项工作进行了部署，提出了要求。四是制定了绩效工资方案，根据网点资源和业务经营现状，结合《员工指标体系一览表》和《计价产品明细表》，各单位分别制定了网点绩效工资考核方案，对试点网点员工工资进行试算，让员工对转型后将获得的收益有清楚的认知，增强其信心，提高转型积极性。

　　实践工作中，该行以“人尽其力、物尽其能、地尽其用”为原则，对辖内8个网点在人员、机具、空间3个方面进行了调整。一是在保证网点业务最低需要的同时，通过“减高增低、动态补位”等方式，释放人力资源。通过转型，我行将8家网点的高柜窗口分别由原来18个压缩为16个，新增低柜窗口2个，释放出前台柜员2人，后台柜员8人，并分别充实到低柜、大堂经理队伍中。调整大堂经理6人，运营主管2人，增加大堂经理2人。现在，营销人员在8家试点网点的占比率达到了50%以上，客户经理的点均配备率达到了138%，高柜柜员人均业务量笔数达到了103笔，较试点前减少18笔。电子设备分流率得到显著提高。根据网点业务量的饱和度、客流量峰谷的时间段等情况，通过增减弹性窗口、人员动态补位，实现网点人员“一人多角色，随时换角色”的动态调整。二是结合网点业务发展需求和现行自助机具使用率等情况，为网点分别增设查询机2台，开卡机1台，ATM机1台，网银体验机1台。三是对网点科学调整空间布局的基础上，按照“分而治之，精耕细作”的原则，支行重点对8个网点的“业务预处理区”和电子机具区域进行了调整：结合网点业务特点，将办理对公业务、复杂业务的客户，提前安排在预处理区做好业务受理的准备工作；将大堂经理活动区域与电子设备区域进行有效整合，扩大服务范围，提高工作效率。经测算，网点高峰时期网点客户平均等待时间降低10分钟以上，有效缓解了柜面的压力，客户满意度明显提升。