2015年以来，工行温州瓯海支行紧紧抓住提升网点竞争力这条主线，以市场为导向，以客户为中心，以运营标准化改革为契机。首先于2014年10月在该网点营业部进行试点，在改革中妥善处理好网点服务、营销、业务处理等现场管理工作之间的关系，充分考虑了网点自身特点、所处地段区域特点、周边居民结构特点，深入研究了网点客流规律及柜口负荷能力等问题，从营销服务模式、网点功能分区、人员岗位配置、柜口安排设置等方面实施推动网点转型优化，充分挖掘和发挥网点的营销主阵地作用，以更切实的服务客户为目标对网点标准化运营进行了一系列探索和改革，通过多项措施，改革取得了一定的成效。
合理化配比高低柜。按照“减高增低”原则，根据运营系统科学数据，合理配置网点柜口和人员数量，并根据网点客户流量规律和特征，以机动灵活补位的方式，本着现金区减柜不减效，低柜区增柜亦增效的原则灵活机动地调配窗口，在营业部采取采用“基础柜+弹性柜”的弹性结合的柜口设置方案，实现“削峰填谷”，真正做到“柜口跟着流量走，员工围着客户转”，在周一至周五网点设置了2个高柜、7个低柜，周六至周日执行一高一低，有针对性地进行资源优化配置。在此基础上为保证业务处理效率高低柜口实施全窗口叫号管理，排队叫号机的业务种类设置应与高低柜业务划分标准相匹配。低柜柜口和高柜柜口均应保证在网点营业时间内不间断为客户提供业务服务，具体开设柜口数量根据业务峰谷情况合理调整。
人性化大堂管理。在改革中，有效利用大堂制胜这个法宝，合理处理客户排队问题、营销产品、业务处理等现场管理工作之间的矛盾，使得此次改革得以平稳过渡。调整网点功能分区，制定了按照大堂引导区、自助服务区、高低柜服务区等统筹安排分区布局。合理配置硬件设备，将网银机等自助设备都集中到一个自助服务区，将取号机移到门口靠近自助设备区，使引导区与自助区布局尽量方便大堂经理快速引导分流和自助操作指导；高低柜服务区相邻并尽量共用等候区，既方便客户办理业务，又有利于提高现场管理人员的授权。发挥客户等候区的作用，及时将宣传折页和营销热点产品介绍给客户，既减少了客户等候时间，又增强了营销效果。在大堂和柜面的通力合作下，不但在业务效率上提升显著，现金区的大堂值班经理可以在大堂负责分流，同时为非现金区值班经理分担授权压力。经过一段时间的检验，发现大堂分流更加细致，客户大部分业务咨询可在大堂内完成，同时提高了现场授权速度，减少客户等待时间。同时在客户识别上也更具慧眼，在简易之下不失高效。将弹性的柜面设置及大堂联动管理有机结合，即能满足处在城乡结合部的支行营业部在业务高峰期的服务需求，有效缓解客户排队问题，“忙时上柜、闲时营销”，使柜面在不同的忙闲时段的根据实际情况排班更加人性化。
科学化工作负荷。该网点按照“一点一策”的方略，实施个性化指导，优化网点柜口布局、业务结构和岗位改进措施和方案：对现金区和非现金区的业务做了明确的区分:高柜主要负责处理耗时短、流程简单的现金业务，并负责产品营销转介。低柜主要负责处理耗时长、流程复杂的非现金业务，并兼顾产品营销。着重进行人员调整和岗位整合，使柜员的工作量饱和度和柜口的配比都呈现良好的均衡状态，倾向将营销意识和技能强的人员充实到低柜营销岗位。
差异化考核鼓士气。营业部在网点运营标准化实施过程中，充分利用绩效考核的指挥棒，调动员工工作积极性，通过高、低柜柜员实行差异化考核，高柜柜员考核工作量、工作质量、服务质量、风险控制为主,低柜柜员考核营销业绩为主,工作量为辅的绩效考核办法，很好地激发了柜员的营销积极性、工作热情和竞争意识，勇争业务规范、营销先进的竞争氛围。同时倾向低柜柜员开展的柜员综合营销竞赛就在柜员间形成的内部竞争上岗的工作氛围，促进员工自动自发的参加各类业务学习和开口营销交流，主动提升营销能力和业务技能，既保证柜面业务的顺利运行，又为柜员提供了一个提升自我、锻炼技能、综合发展的平台，全面提升柜员综合素质，为营销人员队伍培养强有力的后备军。
通过以上几大措施，在该网点员工的思维方式、营销模式、服务意识等方面有了很大转变，营业部运营标准化改革实施后取得初步的成果。该网点过以上试点改革，为探索和推进网点转型优化找到了一种适应自身业务发展现状和优化资源配置需要的改革模式，成功完成运营标准化改革，为该网点经营转型和新一轮战略发展奠定坚实基础，也因此荣获年度省分行网点标准化建设优秀标杆网点荣誉。
