今年以来，为进一步加强网点运营标准化改革组织推动工作，持续加强业务集约运营精益化管理，健全网点运营标准管理体系，工行温州瑞安支行积极贯彻上级行部署，成立网点运营标准化工作领导小组，以运营集约化、管理一体化、服务多元化为方向，并结合该行实际情况，依托网点运营评价管理平台，统筹实施人员结构调整、柜口布局优化、高柜业务向低柜分流等重点工作，全面推进网点运营标准化管理改革，取得初步成效。主要采取以下举措：
班子成员高度重视，制定实施方案，明确工作目标、要求和措施，同时实行“一把手”负责制，按照“职责清晰、分工合理、事权划分、集约高效”的原则，该行上下联动，各司其职，共同推进网点运营标准化建设。
大堂服务实现联动，特别是客流高峰时段，必须优先参于大堂服务，做好客户识别、引导、分流等服务工作。各网点大堂分工明确，网点负责人负责牵头组织，机动穿插营销；理财经理、客户经理以营销为主，现场经理以分流与识别为主；大堂副理配合营销人员开展工作，以教导客户使用机具、了解初步意向为主；机动营销人员机动担当营销人员或配合营销人员。同时建立大堂副理、现场经理、客户经理、理财经理及网点负责人梯度补位营销管理制度，在进一步提升大堂营销团队整体实力的基础上，保证网点营销不留空白。
在网点运营标准化改革过程中，该行积极抓好员工业务培训，组织员工认真学习相关业务知识，进行服务礼仪培训，进一步优化网点业务管理，高低柜人员灵活制动，高低柜柜员之间相互学习，熟悉彼此的业务技能，并在闲暇里担任机动营销人员，从而加强大堂分流引导力度，充实网点营销力量。
充分利用网点运营评价管理平台，从多个维度开展基础数据分析监测，对网点业务结构、客户结构和非现金业务量进行分析测算，指导各网点规划柜口、人员数量，均衡不同分区柜口工作饱和度。对物理条件不允许设立低柜的，在高柜区指定柜口设低柜，若指定低柜业务量不饱和的，可由该柜口办理综合业务。实现了增低减高，释放资源潜力的目的，促进了网点服务资源的高效利用。
随着该行网点运营标准化改革的全面实施，客户已逐步适应网点高柜压缩的局面，加上大堂服务联动，切实提升了客户分流能力，提高了网点阵地营销效率和服务效率。
