建行株洲城南支行地处株洲火车站—中心广场繁华商圈，堪称黄金码头，人流量巨大，客户结构复杂、业务繁琐，客户等候时间持续爆表，引发客户严重不满。从2014年10月以来，该行高度关注此事，支行言占奇行长与陈艳网点经理多次召集网点柜面人员、会计主管、大堂经理商讨相应方案，在现有的柜面人力配置前提下，实现网点的突破转型，降低客户等候时间，方案实行近半年以来，收获颇丰。
我们主要引用了平均等候时间、平均处理时间、等候时间小于10分钟和大于30分钟的占比情况这四项关键性指标。就指标情况而言，平均等待时间较为宏观的反应出了客户等待情况、平均处理时间较为直观的反应出了经办的柜员的业务处理速度和能力、等候时间小于10分钟和大于30分钟的占比情况两项指标则清晰的反应了网点业务类型和结构，显然这四项关键指标是可以反应整个网点的柜面服务质量和速度的。城南支行着重从下面几个方面着手改善相关问题，以取得实效。
第一：着重强调各个同事、岗位之间的协调性和配合。这包含了高柜和低柜的配合协调；个人客户经理与柜面的配合协调；对公会计岗和个人业务顾问的配合；大堂经理与柜面人员的配合；卫生协管员、保安人员、电子团队、保险公司人员的配合等等。尽量做到不让客户返回服务台二次填写单据、业务办理一次性成功、直接到达业务最佳受理柜台等。
第二：强调高效大堂的概念。大堂经理是一个营业网点的核心和灵魂，他指挥着整个网点的营运，城南支行由专职的大堂经理牵头，首先完成对安保人员、保险公司人员、电子团队人员的基本培训，让他们参与到大堂服务与分流中来，同时全面梳理和教育客户，逐渐尝试改变某些客户的办理业务习惯，将他们尽量引导至自助服务区完成业务办理，同时在网点内部加钞人员时时关注柜员机情况，确保自助银行服务区的高效运作。
第三：从柜员自身出发，全面提升各柜员业务办理速度和质量。每周安排专门的时间，由委派营业主管亲自督导业务学习和交流，并在晨会时由柜员自己和大家分享前天某些特殊业务的心得和办理方法。
第四：制定机动的排班制度，大堂经理根据网点排队人数和业务类型的变化，临时改变分流制度：在现金业务区域业务量过大时，将所有非现金业务包括转账业务移动至低柜区域办理，同时B号过多时，由现金服务区分担部分开户、挂失业务等等。
第五：合理作息制度，确保每个柜员都有一定的休息时间，保持充沛的精力。一般而言，网点下午的人流量远大于上午，见于此类情况，城南支行中午都安排一个个人业务顾问参与到现金区域柜员的轮班休息中，这样一来一方面可以保证柜台的正常配置，同时也可以让每个柜员得到一个小时的休息时间，保证下午时间精力的旺盛。
在上述措施的全面施展下，城南支行的客户等候情况发生了明显的改变，从图1-1至1-4可以看到：平均等候时间下降了近十分钟，等待时间超过三十分钟的占比大幅度下降，有近六成以上的客户等候时间维持在十分钟这个合理的范围之内，客户排队等候时间大幅度缩减，客户体验逐步攀升！
