工行宿迁分行深化创新进一步推进大零售业务转型

    今年以来，工行宿迁分行为巩固大零售转型已取得的成果，着力在深化创新上下功夫，以保证大零售业务改革进一步有效推进，实现业务流程及营销模式的有效固化。  
   
    一、以建设“自助+理财”网点为抓手，加快网点效能提升和队伍建设。该行进一步明确了经营定位，即牢固树立以客户首选为标杆的“区域第一零售银行”目标定位，始终坚持“两个领先”的总体要求，始终坚持以储蓄存款为主的零售业务发展定位，通过深化市区网点扁平化管理改革，强化市行和支行营销管理职能，推动零售业务结构优化、效能提升、质态改善，实现内涵式发展。该行以建设“自助+理财”网点为抓手，加强低效网点调整。从营销角度做好网点店长、低柜人员、大堂经理等三个序列人员的业务的梳理，逐步形成从早晨上班到一天营业终了的三个序列人员的日常业务规范行为手册，以基本规范其日常工作。深化理财经理团队的管理，在前期出台的办法、制度的基础上，将其部分考核在2014年4季度的基础上再完善再到位，并将其工作内容与个金业务拓展中的焦点、难点工作进行聚集，挑重担，发挥大作用。   
   
    二、建立常态化持续性流程化管理机制，突出抓好存量客户质量提升。该行针对当前全行个人客户总量大、市场覆盖广的特点，突出抓好存量客户质量提升。组织了101万户存量客户结构分析，大力实施睡眠户激活；积极研究解决中高端客户单边流失率较高的问题，通过优化存量客户结构，为零售业务持续发展提供有力支撑。年末5万元以上中高端客户净增6500户，其中20万元以上客户净增2300户、财富客户净增200户、私人银行客户净增20户；20万元以上客户流失率下降16个百分点。同时该行加强队伍建设，转型工作最终要落脚到具体的部门、机构和岗位，该行去年在队伍建设上取得了一定的成效，但总量仍然不足，素质也有待提升。通过建立科学的考核体系来引导优化理财经理的经营行为，不能只考核产品销售，而要考核管户客户增长和流失、金融资产及储蓄存款增长、销售收入和产品渗透等。通过建立低柜岗位准则，加强阵地识别引导、推荐营销的核心竞争力项目，建立一套常态化、持续性的零售业务流程化管理机制。  
   
    三、树立更加鲜明的激励机制导向，引导全行做长全产品链条。该行进一步加大对零售业务资源配置力度，树立更加鲜明的激励机制导向。进一步落实全产品考核评价，引导全行从大零售的角度出发，尽可能地做长全产品链条，实现存款、理财、保险、银行卡、电子银行、个人贷款等业务的综合营销渗透；并通过积分的方式，加强对客户维护、产品营销以及管理的过程考核，夯实零售业务基础，提升零售业务贡献。建立零售专项奖励开放式考核机制，按照谁营销、谁受益的原则将产品营销业绩计价到人，有效地调动公司类客户经理及资产类客户经理营销零售业务产品的积极性，打破“玻璃墙”，形成部门合力。该行建立更加紧密的上下、左右联动营销机制，通过对公和对私交叉联动筛选客户、按专业分工落实营销责任、公司团队客户经理与市区支行挂钩联动等方式，加大营销力度，提升联动效果，同时做好营销效果与业绩挂钩分配方式的再完善，实现谁营销谁收益。