二线如何真正为一线服务？建行浙江海盐支行业务管理部围绕“综合经营计划、服务价格管理、费用配置效率”三大主线工作，切实发挥计财工作为一线服务的保障支持作用，通过提升履岗能力，从精细化管理着手，多策并举，确保支行计划、财务、定价等工作的效率与效果，为全行业务发展保驾护航。
第一扇门：全行绩效考核牵头部门，提升参谋能力。作为全行绩效考核牵头部门，合理配置财务资源，充分发挥考核的“指挥棒”作用，密切与业务部门的协作关系，发挥支持保障作用。一是关注年度综合经营计划的执行情况，及时分析数据，对比同业、系统内的占比，强优势找差距，为全行的业务经营提供理论依据和决策建议。二是充分吃透上级行的资源配置政策，将政策解读传导到位，协助业务经营人员正确理解，全力争市场、争份额、争客户，提升全行综合竞争力及综合效益。三是根据上级行的绩效考核导向，综合支行实际，配合经营部门制定绩效考核办法和各类专项激励方案，实现绩效考核充分调动员工的工作积极性，较为客观地评价员工的价值贡献度，充分发挥绩效考核的激励约束作用。四是核定两大经营条线全年营销费用，规范营销费使用管理，提高财务资源使用效率，助推全行业务发展。
第二扇门：全行财务管理部门，提升管理能力。作为全行财务管理部门，严格把控费用列支的合规性，有效控制财务风险。一是加强财务费用的预算管理，进一步规范费用支用流程；二是加强后评估工作的推进，从效益角度督促经营服务工作的推进；三是继续实施节约型银行建设，实现资源的更合理化分配；四是加强部门费用支出管理，严格费用支出预审批制度，规范费用支行流程；五是协助办公室合理安排年度费用计划，严格审核费用支出凭证，保证财务核算的规范、合规；六是建立费用管理台帐制度，按照各类费用性质分别建立台帐，进行实时监控，使全行费用管理更加规范化，控制防范系统及本行财务风险。
第三扇门：全行价格及中间业务管理部门，提升内控能力。作为全行价格及中间业务管理部门，重视定价管理水平及中间业务收入入帐的合规性管理。一是严格贷款利率超授权管理，对经营部门上报的利率超授权审批，认真审核、逐笔进行沟通、提升支行定价水平；二是加强服务价格管理，有效规范支行收费行为，提升支行经营部门收费意识；三是做好每季末中间业务收入的入帐工作，严格审核业务部门提交的中间业务收入协议、收入确认单，收费标准，价格权限、力求做到中间业务收费规范、合理。
第四扇门：全行机构管理部门，提升服务能力。作为全行机构管理部门，做好网点装修的财务事项申报工作，进行项目投入产出效益分析，有效推进装修工作进程，做通物理渠道。今年，先后上报政府收回南门支行原营业用房国有土地使用权、国光自助银行、南门支行租赁、装修等项目的投入产出效益分析及财务费用列支的请示报告、围绕装修项目的投入产出效益测算，通过与部门及条线的沟通，有效推进装修工作进程，确保业务有序开展。
