古人说，淘金要千遍万遍的过滤，虽然辛苦，但只有淘尽了泥沙，才会露出闪亮的黄金。追踪建行永州分行四年来压缩不良资产的历程，在那“脱胎换骨”、“金光万丈”的累累硕果中，印证的是分行党委强烈的历史使命感与敢打硬仗的壮志雄心，注定要载入分行千秋史册！
2010年底，由于水电贷款行业性风险集中爆发, 湖南省永州分行不良贷款额和不良率曾分别高达26.42亿元和42.3%，成为全国建行资产质量重点监控的11个地市行之一。由于不良贷款影响，该行业务经营举步维艰, 贷款余额不升反降，2010年和2011年的贷款余额分别比年初下降2亿元和5.52亿元。面对巨额的不良贷款和不良率，该行在以谭显光行长为班长的新一届领导班子的坚强带领下，临危不惧，背水一战，运用常规、非常规手段，积极探索提质降比的新路子，攻克了一个又一个“明碉暗堡”，啃下了一块又一块“硬骨头”，信贷资产质量快速提高，资产结构持续优化。2013年末，该行一般性存款余额与新增、对公存款余额与新增、对公外汇存款余额、贷款新增、对公贷款新增、个人贷款新增、利润及不良贷款压降额、率等11项指标位列同业四行第一，而其中最有份量的，就是资产质量取得的辉煌成绩。这一年，永州分行不良率下降至1.17%；这一年，永州分行被省行授予“先进集体”荣誉称号。时间再前进到2014年10月底，更漂亮的数据显示出来：该行不良贷款余额业已压缩到0.34亿元，比2010年底压缩26.08亿元；不良率0.38%，比2010年底下降了41.92个百分点……
掂量：“置之死地”
历史的镜头拉回到数年前。那是一个财富大爆炸的年代，在工业基础相对薄弱的山城永州，水资源却非常丰富，当地政府大做水电开发文章，吸引各家银行的眼球。永州分行为了与政府的步调保持一致，对水电贷款大开闸门，全行水电贷款“扶摇直上”。在贷款规模迅速扩大的同时，潜在风险也暴露出来，大部分水电贷款不能落实分期还款计划而产生违约，导致年末不良贷款巨增。2010年底，该行不良贷款余额为26.42亿元，不良贷款率高达42.3％，资产质量日益恶化，出现了向下直泻的拐点。
屋漏偏逢连夜雨。巨额不良凸现，叠加个人委托贷款资金管理不严的影响，引起总行的高度关注，继被关停个贷新发平台后，永州分行小企业贷款发放也被暂停，更被拉入了总行“重点监控行”的黑名单。看着优质楼盘，贷款不能放；储备重点项目，审批通不过。不支持地方经济建设，当地政府不满意；工资绩效差兄弟行一大截，员工心里不满意。客户基础松动，品牌形象受损，全行上下无所适从，士气低沉，到处弥漫着“破罐子破摔”的无奈氛围。
“压降如登山，泰山压顶腰不弯”。面对无比严峻的形势，临危受命的“一把手”谭显光经过冷静思考，决心调整工作思路和不良处置方式，以破釜沉舟、置之死地而后生的胆识和魄力，带领全行背水一战，迎接新生。
攻坚：多策并举
思路决定出路，重压之下必有变新。2011年初，在永州分行工作会议上，谭显光行长郑重提出，全力以赴压缩不良贷款、巩固夯实信贷管理基础是全行的头等大事和首要任务。他强调，资产质量问题是制约永州分行发展的头号瓶颈，分行要发展，员工要效益，就必须彻底搬掉“不良”这块“拦路石”。他要求全行上下举可用之人、可取之财、能用之物，重拳出击、合力攻坚，确保存量贷款不良“零出现”、新增贷款“零不良”、信贷管理“零违规”，果断亮出了指向不良资产的利剑，吹响了压降攻坚战的号角。掂量出不良资产“份量”的永州分行，上下齐心、多策并举地打起了压缩不良的攻坚战……
策略一：对“症”下好“药”。面对永州分行巨额不良，上级行领导及相关部门给予了全力支持与指导，省行刘力耕行长、梁德顺副行长、文爱华副行长等带领省行部门专家多次亲临永州会诊指导；该行领导谭显光、江新波、罗全华、彭元持等沉到基层深入调研，全面获取第一手资料。谭显光行长及时主动向上级行和地方党政汇报协调，寻求总、分行的支持，理顺各方关系，并多次召开专题会议，反复推敲，对症下药，逐项目明确压缩进度和目标计划，对不良大户重点监控，安排行领导挂点督办。同时，根据每笔贷款实际经营情况、企业资信情况及经营现金流，该行精心设计了压缩方案和进度，对于处置难度较大、牵涉面广的贷款项目，则灵活运用现金回收、盘活迁徙、呆账核销等多种手段加以处置，加快风险化解节奏。为动态掌握压缩进度，该行还建立了不良贷款压缩每周督办制度，每周星期一，由谭显光行长主持召开不良贷款压缩处置情况汇报会，总结上周不良压缩情况，分析存在的问题，交流成功经验，解决处置过程中的困难，部署本周处置重点，做到周总结周部署，月通报月考核，确保了不良压缩工作的有效推进。
策略二：签订“军令状”。使命高于生命，责任重于泰山。为加快不良压缩工作步伐，该行逐个项目组建非诉讼不良“化解盘活工作团队”和诉讼不良“诉讼处置工作团队”，每个工作团队明确1名市行领导为责任领导，1名经理级干部为主责任人，每个工作团队与市行签订目标责任状，交纳风险金，定目标、定措施、定时间、定责任，严格与风险金和奖励挂钩、与主责任人的职务去留挂钩。对3个水电不良项目多的县支行也明确1名责任行长，责任行长的50%绩效工资与相关项目处置效果挂钩考核。将市行经营部门全体员工部分绩效与不良压缩挂钩：公司业务部全体员工全年30%的绩效工资与全行对公非诉讼不良压缩挂钩；资产保全部全体员工全年40%的绩效工资与全行对公诉讼不良压缩挂钩；个贷中心全体员工全年30%的绩效工资与全行个贷不良压缩挂钩。特别明确将不良资产经营处置业务费用根据不良项目和处置压缩目标确定，对资产保全部采取低保障、高弹性、买单制的绩效考核办法，并按照事权集中和责任前后分离原则，对于纳入集中经营范围的不良资产，资产保全部承担不良项目移交后的经营责任。通过组建团队和绩效挂钩，该行把不良资产经营的责、权、利有机地结合起来，考核到位、奖惩到位，从而最大限度地调动了全行处置不良资产的积极性。
策略三：发展“生产力”。人是第一生产力，该行不良实现快速“双降”的根本在于拥有一支英勇善战的队伍。为造就这支队伍，该行一是加强信贷业务培训，提高信贷人员素质。实行每月一课制度，将提升员工队伍素质作为业务发展核心工程，定期组织培训、考试考核，将考核结果作为信贷人员评先晋级和淘汰退出的重要依据，着力培养一支善于思考、善于学习、善于研究的信贷队伍。二是完善信贷管理考核机制，注重信贷全过程管理。严格落实贷后管理规定动作，对违规行为严格积分和从重处罚，确保贷前、贷中、贷后操作管理合规率达到100%，防范和化解存量贷款中的潜在风险，有效遏制新的不良贷款的发生。加强信贷合规检查力度，对贷款管理规定动作不到位的，严格按照《信贷全过程管理实施方案》进行问责和处罚。三是加强风险评价管理，提高风险管理评价档次。建立起操作风险每周例会制度、操作风险检查制度和员工行为排查制度，切实提高了操作风险管理水平。
策略四：彰显“责任心”。不良贷款是三分天灾、七分人祸，责任不到位是滋生不良贷款的“毒瘤”，欲疗不良之“伤”，必先割失责之“毒”。在上级行的关心与指导下，该行将制度执行、问题整改、监督检查和责任追究作为重要抓手，强化内部控制和合规意识，充分发挥责任认定工作的警示作用，督促有关责任人员尽可能收回不良贷款本息，以求减轻或免于责任追究。同时，要求合规特派员对支行、对贷款项目履行合规监督职能，并承担连带责任。近四年来，该行结合内外部审计结果，共完成30笔不良贷款的责任认定，涉及金额12.58亿元，处罚责任人208人次，降级、撤职13人次，开除和解除劳动合同5人次，力度之大，前所未有，全行上下为之震撼，思想观念与工作作风得到彻底改变，压缩不良工作动力十足，热情高涨。
策略五：开源引“活水”。如果将加强风险监控和回收存量不良贷款看作是“固本培元”的保守之举，那么，锁定目标客户、增加优质贷款投放才是赢得效益、谋求发展的积极之策。该行充分认识营销优质项目对全行资产业务的带头拉动作用，注意推介多种融资品种，提高信贷服务层次和效率，积极拓展有效信贷市场份额。近四年来，该行新增贷款主要集中在工业和基础设施建设等重点行业，重点支持了厦蓉高速、涔天河水库、城市基础设施建设等重点项目和优质客户。积极、正确的信贷投向，犹如一汪用之不渴的源头活水，使该行的资产质量不断优化，经营和发展焕发出了无限生机，实现了质量与效益的“双提升”。
完胜：勇者不惧
不良额和不良率双双畸高，阻梗着永州分行的发展，而在压缩不良途中不断出现的“暗箭”更是加大了处置难度。一路走来，该行凭着知己知彼、迂回前进等全攻略战术，多管齐下，“抽丝剥茧”，打赢了一场又一场荡气回肠的攻坚战。
2010年底，永州市分行小水电贷款不良占比达94.62%，欠息1.35亿元。2011年初，为摸清小水电资产及经营状况，该行行领导谭显光、江新波、罗全华、彭元持等分头率队，爬山涉水、栉风沐雨，对全行小水电贷款项目进行了彻底调查，掌握了大量的第一手资料。为改变小水电贷款占比过大、行业集中度高、不良贷款居高不下的现状，谭显光行长更是来回穿梭于总行、省行及当地党政部门、小水电项目现场，用心沟通争取全面支持。结合所掌握的资料，针对小水电项目贷款的特点，该行专项制定了《小水电贷款项目贷后动态监测管理办法》，对小水电项目贷款实施常态监管。在严把电费归集和使用关的同时，该行对贷款金额大的水电贷款，上移管理重心，实行定人定责定项目，定奖定罚定费用，对不良重点行、不良大户及关系到全行不良贷款压缩成果的重点项目，全部实行重点监控，由市行领导牵头处置，并多方联系，促成有实力的公司参股或收购水电站，帮助借款人寻找新的投资人，引进新的战略投资者，全力化解小水电贷款潜在的风险隐患。通过一系列奇招、硬招的组合运用，该行小水电贷款处置回收效果明显。截至2014年10月底，共核销小水电贷款5.31亿元；现金回收小水电贷款6.55亿元；消除违约因素向上迁徙小水电贷款13.93亿元。现有存量小水电贷款主要集中在装机容量较大、发电能力较强、发电收入能够覆盖到期贷款本息的水电站，小水电贷款资产质量得到根本改观，信贷结构调整达到预期目标。
2003年5月，永州市土地储备中心用21宗土地作抵押向永州分行贷款1亿元，用于城市基础建设需要。2009年，永州分行再以土地抵押方式向中心放贷2.6亿元，用于置换盘活不良贷款和非应计贷款，后因种种原因，该笔贷款被地方政府拖入了不良行列，余额达1.6亿元。为啃下这块“硬骨头”，谭显光行长加强与市委、市政府主要负责人汇报沟通，积极协调化解事宜，并多次召开专题会议，研究调整清收策略，作出了将单纯的对该中心的贷款清收与未来银政双方的合作进行统一谋划的决定，同时迅速向省行汇报情况，给省行提供了科学的决策依据。根据省行指示精神，在当地政府部门、担保人与建行签订《政府融资平台贷款管理协议》的基础上，谭显光行长与江新波副行长加强了与政府部门、财政部门的信息沟通，详细了解还款资金来源，积极跟进抵押土地出让情况，密切关注资金流向，督促借款人履行还款承诺，确保贷款归还。精诚所至，金石为开，由于工作深入、细致、扎实，永州市政府终于同意由其下属公司筹款并归还了该笔贷款。该行通过艰苦卓绝的攻坚拉锯战，就此消融了一座横亘多年的坎坷“冰山”，也为政府融资平台再获建行贷款扫除了制度障碍，取得了完美的胜局。
图强：乘风破浪
“千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金。”贷款不良大幅下降，资产质量快速好转，成功被总行摘掉“重点监控行”的帽子，市场竞争力和经营业绩显著提升，极大地鼓舞了永州分行全体员工的士气，全行上下一扫多年的“阴霾”，发展的信心更加坚定，发展的热情更加高涨，呈现出团结一心、奋发图强、开拓创新、共谋发展的良好局面和氛围。
风正时济，自当破浪扬帆；任重道远，还需策马扬鞭。在吹“沙”现“金”、希望满载的新起点，永州分行正紧密团结在以党委书记、行长谭显光为班长的班子周围，凝心聚力，“质”、“量”并重，合规经营，稳健发展，用智慧、用激情续写着各项业务持续健康快速发展的新篇章！
