今年以来，工商银行晋城分行为全面提升网点综合竞争力，根据上级行网点运营标准化管理改革要求，结合网点实际运营情况，最大程度实现流程精简、岗位整合、人员集约的改革目标，灵活调整人员岗位、网点排班，全面开展网点运营标准化改革。
一、成立了由一把手任组长多部室为成员的改革领导小组，明确了工作职责，形成了层次清晰、定位明确、责任落实的工作格局。召开了由辖属机构行长多部门参加的网点运营标准化管理改革推动会，对网点运营标准化管理改革进行了全面安排和详细部署。
二、对网标建设管理工作指引要求分别在行长办公会及全辖进行了宣讲和解读，大力宣传改革的意义，营造良好的改革氛围，使全行上下在此项改革认识上达到了高度统一，在改革顺利推动过程中发挥了重要作用。
三、按照省分行通知及改革实施办法的各项要求，结合晋城分行实际情况，
确定了网点业态划分标准和人员业务量计量标准，明确了改革的主要工作内容、实施计划和工作要求。
四、安排专人每日对全辖所有营业网点的运营情况进行测算、分析、评价和通报，重点查找网点在柜口设置、人员配置及利用、工作饱和度等方面存在的突出问题和矛盾，明确了网点改进方向。
五、挑选辖区内具有代表性的网点进行实地调研，分析和研究改革过程中存在的问题及解决对策，适时对各支行科学、合理、有效的设置柜口、岗位、人员进行指导。
六、按照“网点分类管理、统一运营标准、规范资源配置”的工作要求，定位网点运营业态、整合网点岗位、优化柜口和人员配置，实现网点综合服务能力和创利能力的整体提升，有力地推动全辖网点的经营转型。
七、整合网点岗位、优化柜口和人员配置、实施精益化管理、完善考核评价机制，构建起“资源配置有标准、岗位设置有依据、内部管理有规范、运营效率有考核”的网点运营标准化管理体系，实现高柜业务，低柜业务、自助业务的有效分离，柜员业务效率和业务质量得到稳步提升。通过改革实现“两提升”和“两下降”。即：客户（大堂）经理数、柜均工作量“双提升”，营业柜口数、柜员数“双下降”。
八、发挥绩效考核的导向作用，以“一人一表”、“一团队一项目”等考核办法为基础，充分调动不同岗位员工的工作积极性，在各网点实现人员与岗位的科学匹配。“一人一表”主要是按照全行经营发展任务指标，根据个人岗位不同承担核心指标与非核心指标需要完成的任务，一人一表中明确产品计价与计分考核，主要是让员工明确自己的工作目标，激发员工工作积极性和主动性。“一团队一项目”主要是根据业务发展情况，需要由行内多人、跨部门协作完成的重点项目工作，根据项目进展制定目标和工作措施，按照一定的进度完成率，给予项目团队参与人员一定的计分激励考核，主要是在重点工作中发挥集体的力量，激发团队工作热情，科学评价员工工作业绩。
