8月19日，工行郴州分行整合原有的现金营运中心、自助设备中心而成立的实物营运中心正式运行。该行以整合促改革，为提高后台中心的集约化管理水平，提升该行营运效能发挥了积极作用。
优化了内部管理机制。机构整合前，现金营运中心、自助设备中心虽在一起上班且是同一人担任主任。但由于两个中心的工作联系很紧密，当出现矛盾时，员工容易只从自己所在的中心考虑事情，这样不利于协调解决问题。自助设备中心配的是一名专职副主任，实际工作中也不方便参与现金业务的管理。机构整后，两中心完全为“一家人”，有利于中心负责人的组织管理，有利于员工团结协作开展工作，提高了整个团队的凝聚力。
优化了员工劳动组合。近几年以来，现金业务和自助银行不断增多，特别是城区离行式自助银行由2011年末的3家增加到现在的18家，但两个中心的人员一直没有增加，工作更加繁忙。管库员兼职管理空白重要凭证和普通凭证，工作中容易顾此失彼，影响现金调拨、凭证配送的效率，甚至可能引发差错。我们以成立实物营运中心为契机，对员工的工作岗位进行了进一步优化组合，在没有增加人员的情况下，增设了凭证专管员和协管员各一名，凭证管理实现了由过去的多人轮换管理到现在的专人管理，为凭证的安全、规范、快捷配送提供了保障。管库员在不当管库班时上午配合解款员到人民银行解款，下午搞现金清分；同时对其他岗位的工作量也进行了适当调整，这样员工能更好地分工协作，整个实物营运中心的管理水平比改革前有了新的提高。
优化了职责功能。机构整合前，现金营运和自助设备中心工作主要局限于现金调拨、凭证配送、库款管理、ATM装卸钞的纯操作性的工作，但支行、网点遇到的上述业务上的问题往往牵涉到本中心，但由于本中心没有明确相应管理职责，因此在实际工作中不好开展工作，容易影响全行相关的业务。成立实物营运中心后，职责范围扩大了，工作要求更高了，须在做好原有各项操作性工作的同时，对该行的现金和自助设备等工作多开展调查分析，提出管理办法和建议供领导决策，履行好考核督导等职责，同时积极解决和协调解决支行、网点在工作中存在的问题和困难。今后随着业务整合的进一步深入，城区附行式自助银行将由实物中心实行供钞、装卸钞和账务核算“三集中”管理，支行和营业网点会有更多的事情由实物营运中心处理。实物营运中心将充分发挥职能作用，为该行的业务发展做出新的贡献。
