工行忻州分行在做好柜面服务的同时，统一思想认识，创新工作机制，稳步提升网点竞争力。利用自助设备和电子银行，充分发挥全行员工的主观能动性，多渠道加快推进柜面业务分流工作，不断创新为客户提供高附加值个性化分层服务，实现了柜面服务质量和客户满意度双提升，同时柜面转账汇款和银行卡存取款可分流率得到了双降。
一是在存量网点盘活方面优化。结合城镇化发展，统筹规划全行网点区域布局，持续推进网点优化调整工作，不折不扣完成低效网点优化调整工作任务，逐步降低老城区网点占比，使全行物理网点布局更符合金融资源化趋势 。
二是在岗位优化整合方面优化。统一规范网点的运营业态标准。根据资源禀赋、客户结构、业务规模、业务功能，将营业网点划分为全功能网点、综合网点和单一网点三大类别；建立新的网点岗位标准化体系，将网点岗位统一整合设置为网点负责人、大堂值班经理、大堂经理、客户经理和柜员五大类；统一全行业务量测算标准，合理设置网点高低柜口。
三是在渠道转型方面优化。加快自助渠道建设，加快在核心商业区、大型居住社区、工业园区、新兴交易市场等客户集中区域布放自助机具，用“机器换柜员”的方式来优化人力资源。积极向人流聚集区域和我行服务空白区域等经济发达地区建设离行式自助银行，探索向重点乡镇、经济强镇投放ATM的路径，扩大我行经营领域辐射面和影响力。
四是在员工方面优化。通过业务集中运营和流程优化，加强渠道建设，减少业务发展对人员需求依赖；加强对各级分支行本部的人员管理，压缩分流一部分人员到一线网点；创新员工交流制度，促进全行人员有序流动；强化培训，以“质”的提升缓解“量”的压力等多种形式，持续推进网点人员优化，释放柜面人员，充实营销队伍。
五是在客户拓展方面优化。通过建立网点负责人、客户经理、大堂经理、柜员为核心的“四位一体”客户营销服务体系，推进个人客户经理“1+1+1”标准化配置，实现对五星以上个人客户一对一有效管户。组建高端客户服务部和直营团队，开展公私联动链式营销。同时，推进信息化银行建设成果的应用，深度挖掘客户潜在需求，实现精准营销客户拓展能力。
六是在产品渗透方面优化。充分运用大数据工具和EBM智能营销系统，深入分析存量客户资金变动特征和增长潜力，通过“定向区域、定向客户、定向产品”方式，最终实现一名客户平均持有我行“1种核心产品+2种重点产品+若干高附加值的粘性产品”，做实客户金融资产混合配置，真正实现由时点存款管理向日均资产管理的转变。
七是在配套保障方面优化。通过网点运营管理平台，实现对开柜状况、客户排队、业务效率、工作量及其趋势等的实时监控和动态管理；对绩效提升目标的执行情况进行跟踪评估，稳步提升网点竞争能力。
