7月11日上午，建行湖南怀化市分行委派营业主管二季度例会在市分行八楼会议室如期召开,该行党委书记胡振华行长在百忙之中抽出时间参加会议，并就如何加强该行委派营业主管队伍建设发表了自己独到的见解，让人受益匪浅。
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。在委派营业主管这块阵地上做“橘”还是做“枳”，胡行长提出的“能不能做”、“会不会做”和“想不想做”这三部曲，给我们指明了方向。
一、“能不能做”——告诫我们要提升自身业务水平
对于化解“能不能做”的问题，胡行长提出要建立和完善营业主管在岗培训和资格考试制度，归根结底就是要提升自身业务水平。胡行长指出，业务培训要始终坚持“培训效果至上，培训形式多样”的原则，资格考试上要注重对务实知识的考查。这告诫我们在接下来的工作中，应积极参加行里组织的各种培训，真正做到“活到老学到老”。以工作推脱学习，这是对自己的不负责。时间就像海绵里的水，挤挤还是有的，关键是如何看待学习这把“尺子”。学习可以看出一个人是否意志坚定、是否追求上进、是否对自己负责。只有学习深一步，领悟透一点，资格考试才不是难事，提升业务水平也才“水到渠成”。
二、会不会做——告诫我们要创新工作方法
胡行长在会上指出，委派营业主管由于受委派单位环境的影响、受自身性格习惯的影响，使得自己工作重心发生偏离，从而未能切实有效地组织好委派单位会计日常运行和内控合规工作，进而出现“做业务是个好柜员，但做主管却不会做、做不好”。如何破解“会不会做”的问题，胡行长认为，关键是要加强营业主管领导能力和学习能力的培训。灵活运用建行的“三大传统法宝”，即组织纪律要求做、绩效考核激励做和职级晋升引领做。要解决“会不会做”的问题，注重自身工作能力的提升、企业文化活动的开展和思想感情的交流。
自身工作能力，不外乎内、外两方面。内在就是自身知识的积累，这需要不断去学习，把学习常态化、长效化。“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”。外在的则是与人沟通方面，这又需要自己内在的支撑。与人沟通就是思想的交流，是人格魅力的展现，是体现领导水平最佳的途径。
强化“双基”管理。首先每位员工要从潜意识里理解、支持、接纳“双基”管理；树立一种理念，不要体现在口头上，停留在文件上，而是要深入到每位员工的思维中。尽量使每一位员工明确自己的行动方向和工作标准，为接下来的工作做好充分的思想准备。发现端倪时就要敲警钟，使所有员工始终绷紧这根弦，同时要把基础工作的建设作为工作业绩的重要指标，加强对员工的检查和考核。
处理好内部控制与发展的关系。业务没有发展，盲目的控制风险，那才是最大的风险，内部控制的最终目标是使风险转变为效益。内控和发展是对立的统一，一个有效的内部控制系统必将有利于业务发展和管理水平的提高。当然要处理好这两者的关系，还需要我们观念的转变、理论的创新、制度的创新、管理的创新以及人员素质的提高，随着社会的进步而进步。每一个员工都要有一种紧迫感和危机感，要清醒地认识到银行基础管理与业务发展之间的差距，着力改进工作中的不足，充分发挥银行在经济建设中的主力军作用。
在处理“会不会做”这个问题上，我们应掌握一定的学习方法和一定的沟通技巧，领导能力才会得到提高，同事们才会更愿意做好协作和配合，很多被认为是“难题”的事情也才会迎刃而解！
三、想不想做——告诫我们要坚定理想信念
工作在一线，担子重，心理压力大，长久下去确实会产生厌倦心理和畏难情绪。应对这样的困境，胡行长提出建立和完善营业主管奖惩机制，主要包括三个方面：一是完善等级制度，二是改进交流制，三是探索选拔制。对于我们营业主管来说，这既是压力，也是动力。
在主管岗位一天，我们就要尽职尽责，做到最好。营业奖惩机制的出台，主要还是提升自身选择的平台，让自己不再把目光局限于自己“一亩三分地”上，更多的是如何做到更好，从而获得新的机会，获得展示自己的新舞台。当然，这个奖惩制度也告诫我们，不要再想着“混混”就过去了。“凡落聘的七级营业主管要退出主管队伍，以普通员工的身份重新安排工作岗位”这一条也给了我们警示，做得不好会里子、面子一起丢。
