为进一步推动网点转型升级，共享网点客户资源，提高网点对公产品营销积极性，充分发挥团队营销合力，提升网点竞争力。工行徐州淮西支行推出了客户经理与网点主任“手拉手”联动营销管理办法。该办法旨在通过建立客户经理与网点主任共同营销机制，从人员配置、营销渠道、绩效激励、产品培训等多方面进行优化，加强产品渗透，加快对公业务转型，提升网点竞争力。
背景介绍
工行徐州淮西支行位于徐州市淮海西路216号，地处西部商圈，辖内有一个营业室和10家网点，另有2个内设机构，（综合管理部、市场拓展部）。在工行徐州分行辖属一级支行中，该行自然情况可以用“四最”概括：分支机构最多、在职员工人数最多、柜面缺编人数最多、柜面50岁以上员工最多。
面对如此境况，该行领导班子不等不靠，摸索出一套行之有效的“治行之道”：扎扎实实抓管理，打造两支（客户经理、网点负责人）队伍，做实客户基础，优化服务渠道，围绕市场、产品要效益，促进支行经营指标可持续发展。
近五年来，该行两项存款从2008年的35亿增加到2013年末54亿，其中：2013年末储蓄存款增长6.5亿元，日均增长3.27亿元，位列徐州行第一；特别是个金业务长期保持分行“四项第一”：连续17个月储蓄存款时点增长徐州行第一；连续13个月储蓄存款日均增长全行第一；连续8个季度理财产品（不含灵通快线）销售第全行一；连续4个季度个金条线绩效考核全行第一。
在“大个金”快速发展的同时，该行领导班子清醒地认识到支行经营的可持续发展离不开对公业务的客户基础与产品支撑，因此出台了“客户经理与网点主任手拉手共同营销制度”，推动网点对公业务转型，促进网点竞争力的进一步提升。
过程描述
近年来，该行的个金业务突飞猛进，长期以来形成的“以个人业务为主”的网点经营模式，随着金融业竞争加剧，市场占比受到威胁，支行经营模式必须转变，在转变过程中主要存在以下困难：
（一）传统经营模式根深蒂固，网点营销能力亟待提高。多年来，说到网点，员工的第一印象还是“储蓄所”，三尺柜台是为个人客户服务的，存取款交易占据了网点60%以上的柜口，传统的经营模式是“柜面交易”模式，柜员营销意识淡薄，特别是对公产品营销意识，对于他们来说，对公产品营销是客户经理的工作。
（二）网点人员配置及岗位分工有待于进一步优化。由于人员缺编，该行在网点人员配置上基本上是：“114”的模式，即一名网点主任、一名业务主管兼大堂经理，4名柜员，“二工一休”，2个营业窗口对外。该行大多数网点位于居民密集社区内，日常业务量较大，加之人员缺编，网点主任、大堂经理大多数时间从事网点日常事务性工作中，营销力量薄弱。
（三）网点人员对公产品知识的匮乏。受传统经营模式固化的影响，公司业务集中在市场拓展部，由客户经理进行营销，而网点人员对对公产品知之甚少，仅限于简单的转账、汇款等简单业务。客户经理与网点沟通渠道不畅，也影响了网点对公产品的营销。
（四）同业竞争激烈，产品同质化、价格战越演越烈。随着股份制商业银行在西部商业区抢滩布点，同业之间价格战越演越烈，银行产品的“保先期”也越来越短，仅靠个人产品维系优质客户，发展个人业务，网点的市场占比在被蚕食，网点的经营之路将越走越窄。
针对上述困境，该行推出了“客户经理与网点主任手拉手共同营销制度”。旨在通过建立客户经理与网点主任共同营销机制，从人员配置、营销渠道、绩效激励、产品培训等多方面进行优化，加强产品渗透，加快对公业务转型，提升网点竞争力。主要措施如下：
一是优化人员配置，充实网点营销力量。首先是每一个网点配备一名公司类客户经理和一名个人类客户经理，其中支行营业部根据客户资源情况配备了三名客户经理，对客户资源较少的网点由一名公司类客户经理联系两家网点，客户经理与网点主任之间建立共同营销制度；在此基础上，在业务量较大的营业部、滨湖、梅苑、纺西、金庭等五个网点设置了低柜，通过岗位轮训把营销意识强，相对年轻的员工充实到低柜区，低柜人员除了负责非现金业务操作外，还承担部分普通客户的营销服务和优质客户关系协助管理的职能；三是支行通过自主报名、民主推荐、网点负责人选择等方式对网点的业务主管进行了调整和选聘，让业务能力强具有一定协调能力的业务主管兼职行使大堂经理职责，提高充实网点营销力量。今年6月末，该行按照省市行的要求，开始组建零基客户经理团队，今后该行将零基客户经理分配到网点，进一步增强网点的营销力量。
二是优化流程，分工协作，促进网点转型。在人员配置基本到位的基础上，该行进一步优化流程，明确分工，依托团队力量促进网点转型。“手拉手制度”规定每位客户经理每周至少要走访责任网点2次，在及时与网点主任共享客户信息的同时，把最新的对公产品信息与营销技巧传导到网点，并做好网点走访日志，由网点主任签字确认。此外，在网点日常工作中，大堂经理通过客户识别实现分流引导、业务分类办理，如果是柜台可以处理的对公业务，由柜员直接处理，如客户有其他对公业务等需求，可以由网点主任转推荐给责任客户经理，由网点主任与客户经理共同营销，为客户提供后续服务。该行营业部低柜柜员在办理一笔大额本票进帐进账时，发现客户持有的是一张的普通灵通卡,便及时引荐给大堂经理，通过现场营销，了解到，该客户准备在徐州竞拍土地，投资地产，准备办理对公账户开户手续，在帮助客户开立对公账户的同时，大堂经理及时与网点责任客户经理取得联系，把客户的基本情况做了简要介绍，留下了客户的联系方式，后来通过客户经理与网点主任多次上门营销，最终成功营销了该客户3亿元住房开发贷款及个人住房按揭贷款业务。通过客户经理与网点主任的联动，从而实现从识别客户到营销成功的全过程管理。
三是建立激励机制，提高双方联动营销积极性。“手拉手制度”在业绩考核上规定“按照信息提供、营销中的发挥作用等进行比例分成，主导方和配合方原则上按照7：3比例进行分成；派生的产品业绩按照客户经理与网点之间配合较好、业绩突出的，支行可以视营销成果提高该笔营销业绩的权重，最高达1.3倍”，营销业绩由市场拓展部汇总上报，综合管理部负责核实、分配。此举有效提高了客户经理与网点主任的营销积极性，网点主任获得营销信息后，会主动联系客户经理一起拜访客户，推荐产品；客户经理也会把包内的有贷户、优质客户介绍给网点办理企业代发工资，营销高管的个人业务。双方本着客户价值最大化的原则，根据客户需求，逐户制定营销方案，充分利用客户资源，积极开展代发工资客户职场营销活动，促进个人产品的联动营销，先后组织客户经理、网点负责人走进儿童医院、苏果超市、港务集团等公司客户，宣传公务卡、网上银行、个人理财、账户贵金属等业务。此外，该行还将对公产品指标纳入到网点主任的绩效合约中考核，并根据每季度对公业务重点进行调整，占比20%以上，重点是中小客户质量提升、现金管理、企业网银等产品，旨在推动中小企业对公业务营销渠道建设，合理使用柜面资源。
四是建立培训机制，提高网点对公产品营销能力。该行一方面重视客户经理产品知识、营销技巧的培训，同时利用网点主任业务会议的时间，进行对公产品营销技巧的培训。由产品经理进行产品培训，分析产品特点、营销要点、办理流程、总结“三句半”的营销话术，提高网点主任的营销能力；此外该行还试行了《青年员工岗位体验活动》，让青年员工利用在休息日体验大堂经理、理财经理、客户经理的角色，分组跟随网点负责人上门营销、走进社区服务，让青年员工在不同的角色互换中，增强与客户的沟通能力，并把青年员工充实到一线低柜，重点负责对公产品的营销。
通过“客户经理与网点主任手拉手共同营销制度”的建立，促进了网点经营转型，提升了网点的竞争力，主要成果：
一是网点经营模式转变，营销能力增强。通过客户经理与网点负责人手拉手联动营销，网点从传统的以个人业务为主，以柜面交易模式为主，向全产品营销模式转变，柜面无法办理的对公业务，网点负责人可以与拉手客户经理及时联系，及时反映客户需求，由客户经理与网点主任一起上门为客户的后续服务。
二是对公业务指标落到网点，网点资源得到合理利用。传统的网点以个人业务为主，以柜台交易模式为主，我们通过客户经理与网点负责人手拉手制度的建立，增强网点营销能力，实现客户资源共享，以公促私特别是在代发工资业务上，徐矿、儿童医院等月均代发100万元以上客户16户月均代发金额8077万元，代发人数21918人。此外该行还利用3G移动终端为对公客户进行职场营销，现场办理个人网银、手机银行、购买理财产品，把银行服务延伸到企业。
三是网点竞争力增强，支行经营可持续发展。截至2014年6月末，支行人民币各项存款余额61.6亿元，较年初新增7.3亿元，其中新增对公存款1.55亿元，储蓄存款5.83亿元；人民币各项贷款余额17.15亿元，较年初增加1.87亿元，中间业务收入完成1641万元。
启示
（一）“转变”要与时俱进，这里领导班子经营思路的转变是关键，同时把“转变”的理念传导给执行者，增强网点员工的营销意识，实现成功实现从“柜面交易”模式，到全产品营销模式。
（二）手拉手共同营销制度建立了客户经理与网点主任之间信息沟通渠道，一线的客户信息，与银行的产品信息，可以在沟通中实现交流，确保了客户经理与网点主任联动营销积极性的提高，同时保障了营销渠道的信息畅通。
（三）产品优势不容忽视。培养员工全产品营销意识，充分利用客户资源，从每一位新增客户开始，把合适的产品适时的推荐给客户，而不是盲目的捆绑，简单的罗列。
