（一）构建零售业务组织管理体系，统一业务领导。市分行成立零售业务推进委员会，明确营销管理、协同营销、产品营销与业务管理、运营支持与综合保障部门的职责，各一级支行明确零售分管行长，成立专职营销部门。
（二）优化客户经理队伍管理体系，强化队伍建设。明确包括理财经理（含财富顾问）、营销经理（含个贷经理）、产品经理和大堂经理的职责范围，完善个人客户经理队伍的准入、退出机制，使客户经理的管理进一步规范化、流程化、电子化，将年度业绩考评结果作为评价客户经理的重要条件。
（三）建设零售业务团队体系，提供营销支持。在一级支行组建零售业务直营团队，全面推进公私金融业务一体化营销进程。建设“大零售”战略支持团队，科学确定产品经理配备比例。组建专业化收单团队，搭建覆盖全市的商户营销服务网络。加强私人银行（财富）分中心团队建设，把私人银行分中心打造成具有管理辖内私人银行（财富）业务，同时能够直接维护客户的队伍。
（四）完善零售金融业务公私联动体系，强化协同营销。加快实现个人客户与对公客户信息资源共享，完善对公客户经理对私业务贡献评价机制，加大私人银行与投资银行在PE主理银行业务、资本市场与股权投资类业务方面的联动营销。做好公私联动分润机制建设，调动对公营销部门开展零售业务联动营销的积极性。
（五）坚持“以客户为中心”的经营服务体系，深化拓展维护。大力拓展代发工资、商友客户、年轻客户、流动性客户、自由职业者等优质客户群，全力争揽行外及县域优质客户。推进高端客户资产配置工作，为客户进行综合理财规划。加快建立网点负责人、客户经理、大堂经理、柜员为核心的“四位一体”客户营销服务体系。
（六）建立二级支行业绩评价体系，提高网点产能。对二级支行采用关键业绩指标(KPI)考核方式，将存款日均余额、产品渗透率、客户拓展与维护等指标作为主要考核指标，将网点综合绩效考核与产品计价考核有机结合起来，引导网点功能由交易核算型向营销服务型转变。
