建行长沙金星支行财会部，多时6个人，少时5个人，承担全行计划财务、资金结算、会计核算、营运管理、中间业务、产品创新、信息统计等职能，在支行党委正确领导下，不用扬鞭自奋蹄，敢于以“四两”拔千斤的亮剑精神，紧密围绕支行方针政策开展工作，为支行全面发展作出了应有贡献。
总体规划布局、激励约束机制两先行。没有目标的企业必定一事无成，金星支行2010年成立伊始，财会部在行领导的运筹帷幄之下，已牵头编制了两轮三年发展规划。经十数次易稿，提炼出第一轮三年规划的指导思想：坚持以科学发展观为指导，认真贯彻省行“以人为本，以德治行，构和谐，谋发展，保平安”的办行思路，以两区两县（岳麓区、高新区、宁乡县、望城县）金融经济为载体，围绕建设“管理有序的先进行、经营有效的特色行、内控有方的安全行、和谐有成的文明行”的总体要求，高起点、严要求构建和完善支行长期、长效发展体系，推动机构扁平化、经营专业化、管理集约化的充分融合与互促共进，使支行成为长沙区域又好又快发展的典范金融机构。2013年，新的支行党委班子成立，财会部继续牵头，耗时数月，再次组织编写了新一轮三年规划，确立了三年内我行业务指标达到建行长沙地区中等规模水平的总目标，在基本措施中，重点吸纳了吴向农行长公私业务实现12个突破的先进理念。
一张蓝图绘就，全行员工心动。在三年规划指引下，财会部着力在激励约束机制建设上下足功夫，不断创新，不断完善，确保机制与规划无缝对接，确保规划走出书本，走向市场。机制主要特色为：激励约束动态平衡，以适应市场变化；资源倾斜导向明显，以鼓励面向一线；经营管理全面统筹，以保持健康发展；安排专项配套措施，以促进县域金融；奖罚兑现不打折扣，以体现机制权威。
两个先行一落地，支行一系列应急谋远的连环拳顺利出手，全行凝心聚力谋发展的氛围迅速掀起。
旺季营销活动、专项营销活动两抓手。旺季营销活动是湖南建行的优秀传统，每年的10月就开始准备，12月开始，次年3月结束。旺季营销期间取得的成绩能为全年工作赢得极大主动和许多先机，成为二级分支行发展业务的不二法宝。财会部举部门之力，每年从零开始，从头起步，一切从实际出发，绝不照搬照抄上年方案，精心准备旺季方案，力求有特色、有份量、鼓舞人、吸引人，真正把旺季营销活动打造成全行业务发展工作的第一抓手。开展专项营销活动，是金星支行的创新之举，2013年以来，支行在旺季营销之后，继续开展为期六个月的专项营销活动，单独配置资源，针对重点业务指标、战略业务指标、薄弱业务指标等定向发力，财会部准确领会支行党委意图，筹措上千万资金，大手笔支持专项营销活动的开展，把专项营销活动打造成支行业务发展的第二抓手，也打造成旺季营销的助推器和接力棒。从实际执行显著效果来看，两个抓手越抓越紧，越抓越有力。
全面绩效考核、关键指标考核两后盾。企业经营的实质就是财务管理，财务管理的关键在于考核，没有考核，再好的规划和机制，再好的抓手和措施，也会昙花一现。财会部落实党委要求，以全面绩效考核和关键指标考核为强大后盾，确保规划、机制、抓手能长期和谐运转、产生最大效益。全面绩效考核重在常态，凡是对工作有利的，只要做好了、做对了、做成了，就应该考核、评价并给予相应的物质和精神待遇，反之给予惩处，只有如此，全行各项工作才会相得益彰，相互拉动，共同前进。关键指标考核重在核心业务、战略业务，重在考核主要负责人和领导班子，考核结果作为管理层面的奖惩、升降依据。两个考核侧重不一，但目标一致，步调一致，结果一致。正是依靠这两个考核，普通员工才感受到充沛的动力，管理层才感受到创业的压力，一动一压，推动支行驰上快速发展的轨道。
营运质量考核、会计工作升级两辅助。会计营运工作是业务发展的基石和前提，是风险控制的重点区域，也是人才培养的摇篮，虽然处于辅助地位，但如何端平发展与稳定这碗水，如何辅助主业，时刻考验着财会部全体人员和条线员工的智慧和耐心。财会部经过不断摸索，探索出了全面工作靠质量考核、重点工作靠达标升级的特色之路。多年下来，条线既支持了业务发展，又防范了核算风险，还上了台阶，争了荣誉，出了人才。五年来，财会部坚持每月营运质量考核，通过风险金、月度奖惩将各级负责人、营运主管、条线员工紧紧捆绑在统一战车，使得该制度成为了深入人心的“紧箍咒”、防范风险的“避雷针”、奖优罚劣的“金箍棒”，确保了支行业务发展不停步、不回头、不折腾。2013年，支行营业部奋战两年不松懈，终于摘得会计工作等级一级桂冠，为支行内控管理工作锦上添花。
