建设银行实行大堂经理制已多年，这一举措对缓解柜面服务压力，提高柜员业务办理效率起着很重要的作用，洪江市支行积极落实上级行工作部署，加强大堂管理和服务，推动业务分流，取得了明显的成效。
1、充分发挥大堂经理的职能作用，积极推动业务分流。我行不仅按规定配备了大堂经理，并加强了对大堂经理的管理和培训，调动大堂经理的积极性和主动性，积极营销银行卡业务，对2万元以下的现金存取款业务，5万元以下的卡折转账和查询等非现金业务，引导到自助银行办理，做到在业务引导、化解矛盾、产品营销和客户识别等多项服务中，热情接待每一位客户，满足客户需求。着力提高人机替代率，提升服务水平。
2、加强电子产品宣传力度，做好专项产品营销。充分发挥营业大厅服务区宣传阵地的作用，利用展架、展板摆放宣传单、折页等形式，向客户宣传电子银行业务手续费优费，方便快捷、安全高效的优势，引导客户通过电子渠道办理业务，利用自助业务平台转账手续费打折的优惠政策，吸引客户利用手机银行、网上银行及自助设备办理转账汇款及小额存取款业务。对于客户的担忧与不解，操作过程中遇到的问题，大堂经理第一时间进行讲解和指导，彻底打消客户的顾虑，不断培养客户适应自助银行办理业务的习惯，达到有效持续分流柜面业务的目的。
3、加强自助设备管理，提高设备使用效率。明确自助设备管理员，加强对自助设备的管理和维护，遇到设备故障及系统问题及时与科技保障部门或维修部门联系及时维修和处理，支行合理安排ATM机清机加钞时间、频率，测算加钞量，随时进行测试，确保设备的正常运行和使用，确保不出现缺钞情况，提高ATM机使用效率。大堂经理对不会使用柜员机的客户耐心指导，让客户熟知会用，发挥自助设备分流客户的主渠道作用。对吞卡、卡钞等现象积极处理，耐心做好客户解释工作，并做好对客户使用自助设备和电子渠道办理业务效果的回访和反馈工作，及时改进存在的不足，使客户满意。
4、加强大堂经理考核，提高分流客户的积极性。制定大堂经理考核办法，实行业绩与绩效工资挂钩，督促大堂经理认真履行职责。将客户分流指标纳入绩效工资考核，把网点经理、大堂经理作为考核重点，其他员工的绩效考核也适当增加客户分流考核指标，督促人人都能充当大堂经理角色，保证中午时段、双休日、节假日都有大堂经理服务。不断提高大堂经理工作的积极性和主动性，对首次分流未成功的客户耐心地继续做好第二次分流工作，逐步培养客户主动到自助设备办理业务的意识。
由于不懈努力做好客户解释、分流和专项营销工作，客户分流效果非常明显，减少了客户排队现象，减轻了柜面压力，提高了柜员办理业务速度，减少了客户等待时间，营造了较好的服务环境，吸引了更多的中高端客户，提高了客户满意度。
