农行彬县支行以“横向提升、纵向进位”为目标，按照“巩固基础、弥补短板、创新挖潜”的思路，强力推动中间业务收入快速增长。止6月末，该行实现中间业务收入同比增收274万元，完成年计划947万元的76.14%，列全市第二位。
强化调研明思路，为中间业务收入发展打下坚实基础。早在年初，该行围绕分行综合绩效考核办法，对近三年的业务发展状况及县域经济环境进行了认真的调研分析，确立了“稳定负债、做大资产、创新中收、效益突破”的工作格局。为加快中间业务发展，该行分层次召开“如何做大、做强、做新中间业务”专题会议，对收入增长渠道、业务结构等进行详细对比分析，使全员充分认识到中间业务收入对综合绩效考核的重要意义，确定了“巩固基础、弥补短板、创新挖潜”的中间业务工作思路，统一了思想，明确了目标，形成了全员抓中间业务的良好氛围。
强化考核激励人，计价考核增添活力。一是加大对班子成员的考核。将中间业务收入列为班子成员考核的一项重要指标，根据具体分管业务确定分值，使得班子成员人人身上有担子。二是加大对网点和部门的考核力度。综合绩效考核中，对网点设置中间业务过程性指标30分、结果性指标10分，同时对机关部门增加中间业务收入指标10分，形成了网点和部门齐抓共管中间业务收入的格局。三是完善产品计价的考核兑现。对个人营销的中间业务产品，支行按标准计价，不截留、不中和，确保全部兑现到人；对于团队营销的产品，支行专题研究，按照贡献大小兑现到团队，充分发挥计价考核的激励作用。
突出重点强突破，理财保险鼓活力。一是加大高端投行业务拓展力度。成功办理华彬融资租赁业务1.9亿元，实现中间业务收入190万元。同时，结合企业实际量身定做了投融资财务顾问、财资管理方案设计、国内保理业务，实现中间业务收入159万元。二是大力发展理财业务。采取客户分类、营销分层的办法，积极向目标客户宣传营销理财产品。建立了重点客户由行长抓、优质客户由主管行长抓、中小客户由部门经理、网点主任抓的分层营销体系。积极发挥大堂经理作用，强化网点主任、大堂经理、柜员联合营销优势，较好的实现了理财业务由客户被动接受到主动购买的转变。6月末，该行实现理财业务收入96万元，同比增加84万元，其中个人理财业务收入57万元、同比增加47万元。三是提升电子银行业务收入贡献度。按照“谁营销，计价归谁”的原则，实行电子产品全员营销，全力扩大增量。针对电子银行客户存量大、动户率低的实际，狠抓业务产品知识宣传，努力提升电子银行产品的动户率、分流率和收益率，管好存量。开展专项活动，加强电子机具上门巡查维护，积极同商户联系，确保各类设备全天候开机运行，减少停机率。6月末，该行电子银行客户数92249户，电子渠道分流率70.63%，较年初提升6.48个百分点，进步值居全行第4位。四是积极做好代理业务。加强巡点人员管理，按月开展代理保险业绩通报，实行末位淘汰，做大代理保险业务。发动员工把贵金属销售转为常态化工作，充分利用社会关系大量销售黄金。专设国库集中支付业务营业厅，进一步做好代理国库集中支付业务。止6月末，该行实现代理保险手续费收入37万元，黄金销售收入15万元，代理地方财政手续费收入5万元。 再次同时该行加大检查力度。按月对营业网点中间业务收费情况进行检查，严格执行中间业务服务收费标准，防范少收、漏收问题的发生。针对某公司拖欠农商通补贴款问题，多次谈判，穷追不舍，最终将12.6万元的补贴款全额收回入账。
