今年以来，泰安分行积极探索网点排队叫号系统使用功能，适时调整排队策略，优质客户等候时间明显压缩。与一季度相比，二季度四星级以上客户平均等候时间由9.92分钟降低到7.9分钟，六星级以上客户平均等候时间由7.74分钟降低到4.9分钟。同时，四星级以上客户平均排队时间超过10分钟的网点比一季度减少11个，其中低于10分钟的网点达到 45个，占比达到85 %；六星级以上客户平均排队时间超过7分钟的网点比一季度减少10个，其中低于7分钟的网点达到 46个，占比达到87% 。该行的主要做法是：
一、考核导向是基础。为鼓励网点集中资源服务优质客户，泰安分行在普通客户排队时间已经实现明显压缩的基础上，及时调整了客户排队考核口径，将支行考核、网点评价客户排队考核口径调整为考核四星级以上、六星级以上客户两个口径，三星级以下客户的排队时间仅作监测通报，不做考核依据。各网点及时响应分行的工作导向，根据网点实际，科学分区，优化组合，突出对优质客户的服务，设置科学、合理、高效的排队策略，实现分层次服务，降低四星级以上客户的排队时间，提高网点的服务能力。
二、业务培训是前提。泰安分行利用全市服务会的契机，组织各支行分管行长、网点主任对排队机策略、新功能进行了学习、培训。首先分别对贵宾理财网点和一般理财网点有针对性地开展了排队策略培训，指导网点建立符合本网点特色的排队策略。同时，对排队机的新功能进行了培训，如通过网点运营管理系统“排队机凭条信息建立”、“排队机显示屏信息建立”、“网点业态可视”、“查询网点等候客户的产品持有情况”等功能，提高网点利用排队机进行客户识别、分流引导和推介产品的能力，实现网点业务分流和优质客户分层服务效能的双提升。
三、因地制宜是关键。由于不同的网点客户结构、业务总量、时间规律不尽相同，泰安分行鼓励网点积极尝试，寻找适合本网点的排队策略，服务办跟踪并提供技术支持，及时推广成功经验，共同提高网点服务能力。例如肥城支行新城路分理处业务量较大，以前客户投诉多，排队时间长，服务工作不到位。该网点按照本网点的实际情况，开辟了贵宾通道，保证了五星级以上中高端客户的专属服务；开辟了低柜柜口，保证了复杂业务不占用现金柜口；适时提升四星级客户办理业务的优先权限，保证了四星级以上客户的服务，二季度该网点四星级以上、六星级以上客户排队时间分别压降到7分钟和3.8分钟，网点优质客户占比、业绩评价成绩在全市都进入先进行列。
四、现场指导是手段。为督导网点合理使用排队机，分行服务办利用现场检查的机会对网点排队策略、排队机功能使用进行了指导、督促。特别是对客流量过大、客户等候时间超长的网点，分行服务办安排专人跟踪指导，与网点一起分析原因，优化排队策略，有效降低了排队时间。
五、通报督导是保障。泰安分行服务办对网点排队建立了定期监测通报制度，指定专人每天对前一天网点排队管理系统的各种服务报表进行分析监测，发现异常立即与网点联系，及时沟通、指导网点适时调整排队策略。分行还将监测分析情况定期编写成服务简报，及时通报到全部网点，使网点能够及时掌握星级客户识别、排队情况，并表扬先进，督促落后。
