为改善服务质量，提高服务水平，工行河池河中支行结合标杆网点打造和“满意在工行”活动，从完善流程、提高服务等方面出发，倾力打造新型网点。
一、找准定位，确定目标客户群。该支行根据所处城区的具体位置，加强对网点周边社群的调研，根据工作环境、生活环境、教育环境等背景因素的不同来区分不同的客户群体，按照其对服务产生不同需求的特点，制定不同的服务方案和营销措施，对不同的客户群提供优先级不同的服务，针对实时性要求高的业务提供有质量保证的服务。同时，根据其地处学校、医院、大型住宅区周边这一特点，确定该行具有吸引力的、可作为长期战略的路线，进而确定网点类型和目标客户群。
二、优化网点物理布局和人员分配。该支行结合自身实际，以客户需求为中心，以产品服务流程为主线，以提高营销力度和业务效率为目的，将网点划分为自助终端服务区、电子银行服务区、现金服务区、贵宾理财专区、客户休息区，将营业网点打造为规范、高效、多层次的服务、营销阵地。同时，将本支行在岗员工按照人力资源配置效益最大化的原则分配到不同的服务区，落实服务目标和岗位职责，突出各个服务区的专属职能，为客户分流、差别化服务提供物理保障。
三、完善服务和业务流程。该支行一方面强化大堂经理的服务职能，要求大堂经理具备识别不同层次客户、不同需求客户的能力；并且要熟悉业务和产品服务的流程，正确引导客户到不同的服务区域、服务柜台办理相关业务。另一方面，进行自助终端服务区和电子银行服务区分流能力的挖潜，通过推广自助服务、营销电子银行产品、加大离柜业务率考核等多项举措，提高柜面业务分流率。另外，大力推广对公客户预约服务等流程优化新业务，并积极与远程授权中心、业务处理中心进行沟通协作，倡导业务流程的顺畅、无缝对接。
四、营造优质服务文化氛围。该支行通过经典案例分析、体验同业标杆网点服务、客户服务满意度调查等方式进行查摆、讲评，不断总结经验教训。在员工中树立优质服务意识、文明服务意识，杜绝 “无声服务”或“冷服务”甚至“暴力服务”。同时，该支行定期举行服务总结分期会，听取员工对服务流程改造等方面的意见和建议，并要求员工撰写服务工作心得，选取优秀作品制成板报或报送网讯等，营造了良好的优质服务文化氛围。
