客户经理是业务营销的中坚，其战斗力强弱代表着一个银行的竞争力。建设银行株洲分行高度重视客户经理队伍建设，紧跟经营形势变化对客户经理实行精细化管理，创新手段，完善机制，提升履岗能力，努力锻造一支素质过硬、斗志昂扬的客户经理队伍。
一是建立综合客户经理制。该行客户经理制建立运作已多年，原以公司客户经理为主体，主要针对对公业务。随着竞争形势变化，个人高端客户维护日益重要，公私联动、产品联动，对公、对私业务密不可分，客户经理光干对公业务已不能适应形势发展需要，为此，该行着手建立综合客户经理制，要求客户经理全面掌握对公、对私业务知识，能同时进行公、私业务的联动营销，客户经理队伍营销效能由此大为提升。
二是提升客户经理素质。授人以“鱼”不如授人以“渔”，该行全方位、多角度开展客户经理培训，提升综合素质。利用双休日，安排业务能手、中层干部为全行客户经理授课，从“每周一课”到“每周一天”，从信贷产品、项目评估到风险防范，全面解读客户经理需要掌握的专业知识。每周一训，每训必考，人人过关。利用每日晨会、班前半小时集中学习新产品、新业务，通过诵读文件、讲解要领、总结产品亮点等形式，学习与实践相结合，学以致用，学得快、学的活，用的好、用的巧。同时，该行注意实战能力的提升，各级负责人非常重视对营销与风险管理实际案例的解析，通过到上级行跟班学习、到下级行挂职锻炼、经验交流、业务分析和技能技巧研究与点评，来提高全行客户经理的操作能力、营销技巧和风控能力等。
三是强化激励约束机制。激励为主，约束为辅，该行建立了客户经理绩效全面买单制。对客户经理营销的全部产品，包括存款、贷款、中间业务收入、账户、信用卡、网银等都实行买单到人，按季或按月兑现。买单产品几乎覆盖了客户经理营销的全部银行产品。绩效收入也实行“上不封顶、下不保底”制度，多效多得，拉开差距，激励先进，鞭策后进。同时，客户经理岗位实行准入制，各部门、支行客户经理职数统一核定，进入客户经序列管理必须经过严格考试，竞争选拔。打通客户经理晋升通道，六级专业技术岗位职数向客户经理倾斜，该行8月份举行的专业技术职务竞聘，客户经理职数占到80%，其中75%分配到基层行。两节营销结束后，该行不但评选十佳客户经理和十佳产品经理进行奖励，而且，对业绩突出的支行直接给予客户经理提拔指标。据初步统计，该行提拔的基层行负责人90%以上来自客户经理。
四是严防职业风险。通过机关基层上下交流和行际间横向交流、不同岗位之间交流，打破客户经理固定营销服务模式，及时发现风险隐患。通过对客户经理进行市分行管理部门、基层行负责人、基层行员工和分管大客户口碑等多维度考评考核，加强对客户经理日常工作的管理和监督；通过家访、排查和业务审计等，了解客户经理的思想动态、行为规范、个人嗜好，发现不良苗头及时提醒纠正。同时，引入淘汰竞争机制、双向选择机制、提拔晋升机制，不断更新客户经理队伍，选拔客户经理人才，补充新鲜血液，防范岗位风险，使客户经理队伍永葆生机和活力。
