（一）从实际出发，优化业务流程，解决客户排长队
1、优化柜面流程。通过观察和分析，客户排长队的主要结症是，所有高柜（除VIP柜）办理非现金业务耗时多。结合一二代网点转型的要求，该行推出了“减高增低”，通过降低高柜业务量、提高业务办理效率来有效降低了普通客户的等候时间。
2、设立贵宾预约窗口。该行根据1200户个人高中端客户结构，将OUM值300万元以上开户发放“绿卡”，凭“绿卡”预约业务，迅速安排专人专柜提供服务支持，解决顶级VIP客户排队的问题，真正让贡献度高的高端客户能够享受到不排队的便利。
3、推出全行工作机制。分责全员、角色替补、流程管理、职责清晰。分责全员即按照网点转型的要求，合理设置岗位，细分工作任务，把工作落实到全行每个员工；角色替补即每个岗位都设A、B角，做到及时转换替补；流程管理：按照“一日流程”的要求，制定所有岗位的服务流程，实现流程化服务；职责清晰即每个员工都有自己的本职工作和责任范围，一招一式，清晰可辨。
4、建立首席经理机制。建立首席经理全程跟进，首席沟通，全盘负责，授权监督的工作机制。对重点客户营销进行全程跟进，首席沟通即指对外营销重点客户时，支行行长亲自与客户进行第一次沟通，并参与营销的全过程，做到心中有数，同时让客户受到尊重；全盘负责，授权监督即指支行行长对全行工作负责，而全行员工及行长本人工作计划和工作职责的落实情况被授权给“计划执行监督委员会”，建立了由“执委会”监督全行工作执行力的长效机制。
（二）“大厅制胜”，创新大堂管理模式
1、推出“网点经理岗”。改大堂经理“角色”为“岗位”，从原来的“一个角色”转变为“一个岗位”，将原“大堂经理”更名为“网点经理”，通过这样的一种人员岗位的固化，一举解决了一代网点转型大堂经理的在岗和尽责问题，将个人业务主管行长从大堂管理中完全解放出来，同时解决二代转型所面临的人员紧张，而带来的客户经理主管又兼任网点经理所带来的分工不明确的问题。
2、推出“多员大堂经理制”。在设立专职大堂经理并保证100%到岗的同时，平时支行行长、副行长、客户经理只要不外出进行客户营销、走访，在行内就应担任大堂经理。通过充实大堂人员管理，做好网点内客户的维护、引导和分流工作。
3、设置VIP室大堂经理。专职负责VIP客户的引导和维护，一方面通过专人引导、维护，确保VIP室的秩序，提升VIP客户体验；另一方面能够即时了解VIP客户需求，提前对客户相关业务咨询进行解答，预先准备相关手续或现场解决VIP客户实际问题，有效降低VIP客户的排队等候时间。
（三）拓展分流渠道，提高客户满意度
1、首创设立“产品经理”。在人员不能增加的情况，由个人业务顾问员工担任产品经理（由专职个人业务顾问员工担任产品经理A角，个人业务顾问兼大堂经理员工担任产品经理B角）。设置产品经理主要是适应客户电子产品售后使用维护的需要，及时了解已签约电子产品客户的使用情况，做好跟踪和维护工作，有效提高我行客户产品的使用率。同时建立客户电子产品营销信息档案，提高电子产品替代率。
2、疏通内渠道的分流。通过大力引导客户使用电子渠道、自助设备终端渠道和电话POS渠道设备，使客户逐步接受，并学会使用，达到对客户的有效分流，使小额的现金存取、转账和普通的查询业务全部可以到相关自助渠道完成，从而达到网点内渠道分流的目的，控制客户平均等候时间在5-6分钟左右，提高客户满意度。
1/2 1 2 下一页 尾页
