随着我行规模的不断扩大，业务管理、风险防范的问题越来越突出，规模、质量、效益协调发展的任务越来越艰巨。为从重视规模发展逐步转移到重视质量发展上来，近年来，我们开始以风险作为衡量各项业务的主要准则，并确定了今后一个时期的经营指导思想：即“调整资产结构，转变增长方式，强化风险管理，坚持稳健经营”。在具体工作中做到：在风险和利益发生矛盾时选择规避风险；在规模和质量发生矛盾时选择发展质量；在速度和稳健发生矛盾时选择注重稳健。目前，全行的风险意识得到进一步强化，有效杜绝了各种事故、案件的发生。
一、健全组织体系，形成了风险管理合力
在内控建设方面，根据公司治理要求和经营管理需要，我们分别在董事会和经营层建立健全了职能部门。逐步搭建起由内部控制决策层、业务建设执行层、管理监督评价层三部分组成的内部控制管理框架，初步形成了由各分（支）行、各职能部门主要领导负责，全体员工共同参与的内部控制体系。
一是在董事会设立了职能部门。我行董事会下设五个专业委员会，其中风险管理委员会、关联交易控制委员会、审计委员会，是为加强风险管理而设的。并由事业心强，有相应专业知识的董事担任委员会主任和委员会委员。风险管理委员会主要负责对本行高管层在信贷、市场、操作等方面的风险控制情况进行监督；关联交易控制委员会主要负责监督、检查本行的关联交易，及本行董事、高级管理人员、关联人执行本行关联交易管理制度情况；审计委员会主要负责检查本行风险及合规状况。在董事会研究本行一些重大问题的时候，几个专业委员会成员都能够从各自分管工作的角度考虑利弊，积极发表意见和建议，使决策更加科学可行，有效地防范了经营管理风险。
二是在经营层加强了风控力量。借鉴国际先进银行经验，结合我行实际情况，本着以风险条线和业务条线相分离和提升内审部门的权威性和独立性为原则，今年初，我们对总行组织架构进行了重新设置，将锦州地区机构整合为一个管理部、两个直属支行，全面推行了总、分、支三级管理模式，在总行、分行设立了风险管理部、内审合规部、安全保卫部、法律事务部，配齐配强了人员，保证了工作的需要。此外，还成立了总、分、支三级“案防”工作领导小组，董事长、行长张伟亲任组长，形成了“一把手”负总责、职能部门抓落实、专（兼）职人员积极参与的工作格局。为强化一级对一级负责的责任意识，每年都组织层层签订“责任书”，使风险防范和案件防控工作时时有人想，处处有人抓。
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