为全面落实上级行关于网点运营改革的战略部署，积极落实市分行网点运营推动工作，工行长治沁源支行结合自身实际，制定了细致周密的运营改革实施方案—“沁源支行网点运营改革实施方案”。在为期三个月的竞赛推进期内，网点围绕“提升效率、优化体验、推动转型”的核心目标，探索并形成了一系列行之有效的经验做法，为改革任务的顺利落地提供了坚实保障。其主要经验可总结如下：
一、构建全员参与、职责清晰的责任体系。
网点打破岗位壁垒，成立了由网点负责人牵头的专项竞赛团队，明确了从大堂经理、运营主管到柜面客服、再到其他各岗位的具体职责。通过将任务分解到岗、责任落实到人，形成了“人人肩上有指标，全员参与促改革”的良好局面。特别是要求全行员工每日体验“提前一日预约叫号”流程，不仅起到了内部测试和熟悉流程的作用，更在全员推广和氛围营造上发挥了关键作用。首先老客户、每日到店客户作为提前一天预约叫号首要使用客户，我们针对性的提示客户使用，网点每日有4-6名客户基本每日到网点办理业务，这些客户成为提前一天预约叫号数据提升的主要客户。其次预约叫号海报放置叫号机旁，1号位大堂经理每日坚持推荐客户现场线上叫号。同时宣传海报已贴到大门口，每日晨会结束后网点人员提前到门口指导等候客户线上预约叫号，抓好开门进门客户这波早高峰，9点开门后直接引导至相应办理区域。
二、推行精细到日、过程可控的管控模式。
方案将竞赛指标按日分解，并设定了循序渐进的提升目标。配套建立了网点负责人每日晨会督促、群内通报、每周专题学习的常态化推进机制。网点负责人每日班后查看授权PAD，查询当日到店客户量，预约叫号和现场叫号的情况，对当日数据总结分析，关注每日指标分子值与分母值。次日根据数据再做安排调整。确保提升行之有效。每日班后，网点负责人查看提前一天预约客户情况，电话联系告知客户业务情况，进行预约触达。这种“日跟踪、周复盘”的模式，使得我们能够实时掌握推进进度，及时发现并解决问题，确保了各项指标始终处于可控、在控状态，避免了前松后紧、临时突击的现象。
三、各岗位协同配合、梳理具体业务办理流程。
一是强化厅堂引导，要求大堂经理“站位前置”，在客户进门第一时间除了推广线上预约叫号，还要求精准识别客户业务，严格落实“先自助、后远程、最后柜台”的业务指导思想，有效引导客户到指定位置。二是深化“远程柜台+非现柜员+网点负责人”的协同作业模式，非现柜员在指导对公业务办理的同时，承担起客户预约填写的辅导和档案整理职责；当自助远程柜台与现场柜台业务冲突时，遇到复杂业务或首办业务时，由网点负责人及时补位为客户提供指导，确保了业务处理的流畅性，显著提升了运营效率。三是制定远程柜台业务指导办法，明确复杂业务类型，合理区分柜台业务与自助远程柜台业务，梳理各项自助远程业务办理流程。如：账户解控业务，指定办理区域为：远程自助柜台办理，办理流程：由大堂经理引导自助区打印账户明细，同时指导客户手机银行线上叫号至现金窗口，现金柜员负责查询、核实及填表，打印9792手机核实，然后客户持资料到网点负责人核实签字，再由网点负责人引导客户到自助远程柜台业务办理。我们具体到每一项业务、每一个流程、每一个工作人员。既提升客户满意度，又提升网点运营改革考核指标。
四、实施导向明确、激励及时的考核机制。
网点将远程柜台业务量进行标准化折算，并明确了“谁指导、谁兑现”的分配原则，直接将员工付出与绩效回报挂钩，有效激发了员工推广新模式的积极性。同时，将竞赛结果与团队奖惩紧密联系，并设立“行长特别奖励”用于表彰贡献突出员工，构建了物质与精神并重的多层次激励体系，为改革推进注入了持续动力。
五、强化基础保障、有效驱动运营改革质量。
明确科技管理员和网点负责人的设备维护与系统支持职责，确保远程柜台等智能设备稳定运行。网点负责人根据考核变化，总结观察客户新模式业务办理能否流畅、是否合理、保障效率等层面，适时调整设备位置和员工办理路线。运营主管每日班前班后对系统进行巡检，佩戴震动手环确保审核响应及时，共同为线上预约、远程办理等新模式的顺畅体验提供了坚实的技术支持与运营保障。
综上所述，沁源支行的改革推进方案，其成功经验在于构建了一个从组织保障、过程管理、流程优化到激励考核的完整闭环体系。我们目标明确、路径清晰、责任到人、激励有效，不仅为完成本次竞赛目标奠定了坚实基础，也为网点未来的持续转型与高质量发展探索了有益路径。
