按照省、市分行的工作部署，淮安涟水支行结合普惠产品“标准化、金额小、笔数多”特点，将普惠业务下沉到网点办理，取得了显著成效。目前，淮安涟水支行已全面实现了网点普惠贷款业务全覆盖。7月份试点以来，已营销成功客户30余户，实现提款20户，户均提款100万元。
一、统一思想，全面推进网点普惠零售化转型。为了提高网点对普惠业务的重视，支行多次组织召开普惠业务网点零售化推动会。从领导班子到网点主任全面转变思想，普惠业务下沉网点不是给网点增加负担，而是进一步全面网点职能，一方面可以提高普惠业务的发展速度，不再局限于支行公司业务部门来进行业务开展，另一方面更有利于网点切实做到公私联动，以普惠业务为基础，推动网点综合化转型。
二、统一培训，定期组织普惠业务人员学习。为了迅速壮大普惠营销的人员队伍，提升网点负责人与网点普惠专员普惠业务的知识储备，支行每周组织两场业务培训，提高网点普惠业务营销人员的对公信贷业务、普惠产品的知识储备。同时，支行公司科从分管行长到客户经理逐一挂钩网点，真正做到业务知识有人教，实际操作手把手的辅导。目前淮安涟水支行四个网点全部实现网点主任+普惠专员的业务模式，并计划通过将网点理财经理转变为综合客户经理来加强普惠业务队伍建设，打造普惠旗舰网点。
三、统一标准，优化业务流程设计。为了实现普惠业务零售化的迅速推进，实现“相应的岗位，有标准的话术；对应的业务，有配套的产品”的流程优化目标，支行制作了《普惠客户标准化服务流程》。各岗位人员明确自身岗位职责和在识别引导流程中的角色定位，充分利用前端客户或其他岗位人员提供的信息或支持，发挥应有作用，并为后端其他岗位人员识别引导客户时及时传递信息，积极提供必要的帮助，实现全流程管理。
四、统一考核，提高网点普惠营销积极性。为了提高网点营销普惠产品的积极性，支行制定了《涟水支行普惠金融直通式考核方案》。坚持效益优先原则，以效益为导向，以全行发展战略和中心任务为核心，注重经营目标的逐层分解落实，促进经营效益和管理水平持续提升。
五、统一作业，突出普惠业务零售化的全流程管理。第一是选准产品，网点迅速切入。针对支行网点人员资产业务经验较少，该行选择E税快贷、经营快贷作为突破口，推进网点普惠零售化；第二是找准客户，寻找目标客户来源。支行持续加强与政府部门合作，通过开展普惠贷款业务推介会等形式扩展客户来源；第三是定准门槛，把好客户准入关。为了有效防范信贷业务转型初期的风险，支行成立了普惠客户准入委员会，由支行行长、公司分管行长、公司科长、网点主任及经办人员组成。每周一召开会议，集体讨论决定本周准入客户名单，从而在实现营销效率大幅提升的同时又能有效控制信贷风险；第四是看准需求，提升客户综合贡献。针对客户综合化营销方面，支行推行“明白纸”制度，为目标客户提前草拟产品清单，结合客户的需求，开展综合化营销；第五是盯准风险，提升贷后管理水平。针对后续管理中存在经营不善、我行回笼少、总融资增加、综合贡献低及出现其他风险因素的客户实施退出，同时严防出现逆向选择。
