今年以来，工行江西新余分行积极采取多项措施，着力深化三大运营改革，以改革发展为主线，以风险控制、业务管理和业务处理大平台为基础，有效推进分层次管理、有重点监测、全面协调发展的运行格局，稳步、高效地开展各项运行管理工作，全面提升运行效率、运行质量和运行安全水平，努力彰显运行管理和服务价值。在一季度全省运行效率、运行质量、运行风险、系统建设与运行支持、综合管理及附加七个方面的运行管理工作综合考核评价中，全行运行效率、运行质量水平进一步提升，运行风险防控水平进一步增强，该行考核总分位列全省第二名。积极推进业务集中处理改革，业务集中率、网点覆盖率、业务处理运行质量均位于全省前列。
一、注重质量提升。为努力营造全行上下“知风险、控风险、重风险”的风险氛围，树立“规则重于速度”的风险理念，该行以“主动寻风险—积极控风险—有效促质量”的工作思路，在全行组织开展运行质量提升活动，为强化实施效能，制定了《中国工商银行工行江西新余分行运行质量提升活动实施方案》，通过人员履职、业务培训、柜面操作、流程梳理、风险问责、整改、完善机制七项活动重点将业务运营风险管理贯穿于整个运行管理工作当中，从而达到逐步涌现一批“懂制度、懂运行、懂管理”、“熟前台、悉中台、知后台”的复合型运行业务精英，全行的运行管理质量与管理效率得到双提升的目标。
二、优化业务流程。一是以改善客户体验、提高效率为目的，对从客户业务申请到业务受理、业务处理、风险管理、信息生成等过程的每一个环节的增值情况进行分析，减少不必要的环节，全面建立全过程、无冗余、高效顺畅的业务运营流程；二是优化授权管理。（1）加强沟通与联系，确保操作标准化和规范化。持续开展远程授权人员与支行现场管理人员进行面对面交流和互换的形式，共同对照制度，统一操作标准，规范授权业务流程；（2）开展“一对一”业务帮扶活动。将全行14个支行的远程指导任务分解到每一个远程授权人员，根据挂钩网点的授权拒绝情况，每周至少开展一次业务指导，覆盖面达到100%，全面确保远程授权拒绝率有效降低；（3）采取持续监测、建立工作台账等方式，通过定期通报制度来提升远程授权效率。
三、强化风险监管。以加强运行风险控制为重点，密切关注改革后的运行动态，关注柜员因“路径惯性”而产生“路径依赖”存在的一些不良习惯，注意和把控柜面需重点关注的业务、多步骤业务、系统升级前后发生变化的业务和新业务等，将操作风险防范工作系统化、流程化，将改革过程中存在的一些焦点问题进行“流水线管理”，即：业务跟踪--归类汇总--重点关注—寻找对策—制定措施—信息发布，使业务决策层、业务管理层、具体业务操作层实现无缝衔接，各个层面做到心中有数、决策有据、措施可行、行之有效，全面增强业务风险管控能力。加强对风险事件形成原因的分析研究，加强核查，加快处理，及时提示风险隐患，不断提高核查工作质量。各支行加强网点负责人、业务主管人员的业务管理、业务培训以及工作经验交流、指导和帮助，逐步增强主动防范业务风险的能动性，促使其对事中风险控制、监督检查工作做细、做深、做精。
四、推进集约经营。一是加大考核力度。将支行业务上送省行集中的品质、数量、质量纳入支行的专业目标考评内容，从集中上约束支行，从而达到集约化经营的目标；二是增加集中范围。按照“集约运营、服务共享”的理念和“前台受理，后台处理；前台营销，后台支持”的经营模式，改变以网点为主的分散业务运营布局，逐步推进“网点全面受理、业务集中处理”的业务运营新格局的建立，实现业务集约运营、风险集中控制、业务布局优化和网点功能转型的目标。
五、强化现场管理。一是在建立健全“责、权、利”相结合考核机制的基础上，充分将支行现场管理人员 “管人”与“管事”两类职责整合，使其在抓住管理重点的同时，发挥履职的自觉性和主动性；二是修订《工行江西新余分行营业网点现场管理实施办法》，进一步梳理、明确由现场管理人员负责业务的真实性审核，远程授权人员负责业务的完整性和合规性审核，避免职责重叠；三是充分重视现场管理工作，合理精简现场管理人员现场审核内容，积极探索技术手段，为现场管理人员走出柜台不出网点，实现大现场管理创造条件。
六、加强业务培训。根据现状，每年年初有针对性的制定培训计划，采取有效方式对柜员展开培训，充分利用各类会议、各种途径、各种方式组织员工学需要的东西，急需的东西，对本网点的高频风险业务、新业务、版本升级发生变化的业务等需进行重点培训，各网点对本网点的高风险柜员进行重点关注，单独培训，做到既全面系统，又重点突出。专业管理部门充分发挥内控文化的引领作用和业务培训的主渠道作用，根据本专业的特点细化培训内容，积极深入各支行网点开展业务培训，培训以案例分析、违规操作事例和违规管理为切入点，分析业务操作环节的违规行为，讲危害、讲教训，警示和教育员工遵章守纪，不断增强业务人员工作责任心和提高业务合规操作技能，提高风险意识和制度执行力，为提升营运质量奠定基础。
