对于在长沙市地域较偏的建行长沙湘江支行而言，首先是，业务规模在全省排名居后，电子银行发展的源头明显不足；其次是，客户的思维模式相对落后，对电子银行产品的接受程度不高；还有是，中高端客户也比较少，电子银行的发展面临较大的困难。但近几年湘江支行以事实胜于雄辩的的骄人佳绩证明了其在电子银行业务上的领头羊地位。2010年，该行个人网上银行高级客户新增、手机高级客户新增双双名列全省第一；个人短信客户新增、电子银行账务性交易量、中间业务收入等指标也均居全省前茅。 湘江支行是如何抢抓先机、打破“瓶颈”、实现了电子银行业务的“小行”赢得大发展？
主动出击，寻找最佳切入点。
近年来，湘江支行将电子银行业务定位为“战略性业务”，进行重点推进。要求全行上下提高认识，把发展电子银行业务作为实现网点销售转型的重要举措，主动出击，以寻找最佳切入点为突破口，全力推动电子银行业务发展。一是做足存量“一个都不能少”。该行锁定高中端个人客户、基金客户、第三方存管客户、汇款客户、贷记卡客户、代发工资客户、公积金客户和对公结算客户等，要求上述客户“至少签约一项电子银行产品”。二是作细存量“营销大总管”显“神通”。充分利用客户营销系统，通过各中营销系统寻找客户资源，如：对于VIP客户的电子银行产品营销，出台个人VIP客户电子银行产品覆盖度进度表，通过OCRM系统查询个人VIP客户电子银行产品签约情况，并与客户取得联系，由个人客户经理预约办理电子银行产品签约；充分利用证券系统，掌握证券客户、基金客户资料，通过短信管理平台发送营销信息，引导客户通过个人网上银行投资理财功能进行基金的自助认购、申购和赎回以及查询等操作。三是做活存量产品互动。积极开展电子银行业务“联动捆绑式”营销，拓展电子银行用户，不断提高电子银行客户市场占比；一方面对在支行个贷中心新办理个人贷款、按揭贷款等业务的贷款客户实行“一户一电子产品”的捆绑营销模式，提高“个人网上银行、个人电话银行、短信金管家”电子银行产品的捆绑率；另一方面在企业网银营销上，该行在新开立结算帐户时强化企业网银的配套营销，同时及时了解客户需求，对已开通简版企业网银的客户，积极做好向高级版客户的转化工作，提高电子银行活动率。最后是公私联动抓好重点目标客户营销。该行依托大中专院校学生、证券公司第三方存管等客户群体，大力开展公私联动营销，全面促进个人、企业电子银行业务的发展。
一天，一名客户找到该行下辖网点四方坪支行的大堂经理，说由于本人网上银行转帐限额有限，致使他的一笔非常重要的货款无法汇出，现在对方在急等他的汇款。大堂经理立即先安排客户在VIP窗口把汇款业务办完，看到客户的资金流动较大，应该属于我行潜在的优质客户，立即表示可以上门为客户服务，当天即为客户成功办好了相关业务并按其要求调整了网上银行转帐限额。在办理业务过程中，客户对该行快速有效的服务及贴心的上门服务感到非常满意。第二天客户就从他行转入该行账户300万元资金，定期一年，并办理了财富卡。
营销创新，抢夺市场争份额。
湘江支行积极创新营销模式，加大业务创新，努力实现电子银行由数量扩张向质量效益的转变。紧紧抓住柜面分流这根工作主线，创新营销服务链，先后开展了专项营销、捆绑营销和重点营销等一系列组合营销，从而加快了电子银行业务发展。一是建立“电子银行搭台、业务部门唱戏，支行搭台、基层行唱戏”的新型联动营销模式，针对不同客户群体，组织开展了贯穿全年的多种营销活动。如：2010年针对代发工资，开展全行网点代发业务的迁移竞赛活动，迅速完成浏阳医保中心的柜面代发业务的迁移工作。二是大力拓展电子商务业务。2010年湘江支行把电子商务业务作为2010年电子银行业务的重要工作之一，在全行组织开展电子商务业务项目的专项营销活动，加大电子商务代收学费、缴费、报名考试费等业务分流，从而扩大代缴费渠道应用面，提高电子商务、代缴费交易量。2010年4月底,湘江浏阳支行与浏阳国安广电宽带网络有限责任公司（以下简称“浏阳国安广电”）成功签订了《浏阳有线数字电视代收费服务协议》。“浏阳国安广电”是浏阳市唯一一家经营有线电视节目传送业务的机构，拥有用户11万多户。收视费的缴纳是通过公司员工上门收取和用户到公司唯一一家的营业厅柜台缴纳的方式办理。为实现该客户的营业收入及时、全额归集到在我行开立的基本户，该行通过向上级行个金部门、省行电子银行部咨询此项业务办理流程后，积极与该客户高层领导联系，多次上门，详细介绍我行代收费项目开展情况，电子商务业务的便捷、安全、效益性，以及应用的前景。通过多方的沟通、协调，终于顺利完成了该项目的拓展。同时，该行还结合客户需求，做细做深客户维护工作，大力营销我行系列产品，目前该客户已签约使用我行企业网上银行、电话银行、短信金管家等对公电子产品，还开通了代发工资业务，该客户单位员工几乎全部覆盖了“个人网上银行、个人电话银行、手机银行、短信金管家、基金定投、纸黄金、基金等产品。“代收费”项目的签约和正式实施，充分彰显了建行电子银行的技术优势和服务优势，得到客户肯定。
全员合力，直销团队显身手。
为解决以往只注重突击活动，忽视柜面日常营销的问题，该行积极与省电子银行业务直销团队开展联动，狠抓电子产品的常态营销，将网点营销任务分解到月、周、日，并加强考核，充分发挥团队精神，相互协作、共同营销、共同维护，形成了一股全员营销做大“量”的合力。一是融洽关系，建立每周例会制度。该行每周定期召开直销团队例会，了解直销队员的工作情况，协调队员与网点之间的关系。并每次将直销队员提出所遇到的问题进行整理，分别和网点一一沟通达成一致，在下一次的例会上再向队员进行核实问题的解决是否满意。同时通过例会加强队员之间的经验交流，相互促进，又是一堂很好的培训课。另一方面，要求网点把直销队员纳入员工管理，为直销队员创造一个有归属感的工作环境，使队员充分发挥专业优势做好电子银行产品营销。二是自我加压，充分发挥直销队员主观能动性。该行对每次下达给直销队员的营销目标任务规定由全体直销队员开会讨论确定，以此充分发挥直销队员主观能动性，让直销队员身感重任重大，把网点的事当成自己的事，主动担当高压目标。2010年，全体直销队员完成目标任务的110%，为该行顺利完成电子银行任务做出了积极贡献。三是奖优罚劣，科学制订激励考核办法。该行下发了《关于对湘江支行电子直销团队实行考核并严格奖罚的通知》等文件，按旬评选电子银行直销队员优胜奖前三名，予以一定奖励。对连续2旬业绩排名在后2名的直销队员建议外包公司给予批评；连续3旬业绩排名后2名的直销队员要求公司撤换直销队员。通过科学的激励考核办法，在全体直销队员间形成了你追我赶，加班加点努力上进的良好氛围。由于积极发挥电子银行直销团队的营销“先锋”作用，直销团队人均产能不断增高，有力地促进了该行电子银行业务的发展。
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