建行秦皇岛分行多渠道全方位营造内控管理新格局

    建设银行秦皇岛分行以提升风险防范能力为重点，进一步加强全行内控外防体系建设，积极构建内控管理长效机制，加强风险管理、风险监测和风险分析，全面风险管理工作取得了良好的效果。该行的做法是：

     一、建立多层次、全方位的内控外防工作机制。该行明确各级、各部门和员工的内控外防责任，在全行上下形成了一把手全面抓、分管行长具体抓、其他领导协助抓、广大员工主动抓，“一级抓一级，一级对一级负责”，上下联通左右互动的内控外防网络，营造了全行上下齐抓共管的局面。
 
     二、建立健全全面分析、疑点排查、问题预警、质询回复的监测机制。该行通过研究当前各类操作风险特点和主要风险源，加强对重要业务领域和高风险部位的监控，切实解决好关联业务之间的制度“盲区”，实现制度之间的“无缝对接”。定期开展非现场监测分析，将非现场工作与现场工作紧密结合起来，认真开展非现场监测分析与评价工作，提高各类合规性检查、审计和评价项目的针对性和工作效率；对业务运营数据适时进行非现场监测、分析，动态掌握和了解业务异常情况，并选择重点部位和高风险跟踪监控，识别和分析数据异常波动信息及其成因，结合非现场质询和调研，增强现场检查针对性，提高工作效率和效果。

     三、建立以数据分析为主的监督、监控方式。该行进一步加快监督体系改革，将监督重点转移到对风险监控系统中的各类可疑信息的分析、判断上，构建风险监控体系，提升监督、监控内在价值，将全行业务核算差错率控制在0.3%0以内。整合监督中心、总会计、运行督导员等监管队伍，做到现场检查与非现场监控有机结合；进一步强化运行监控中心非现场检查的威慑力，将全行的检查重点方式由现场检查逐步向非现场检查方式转变。

     四、建立完善风险管理组织体系，理顺工作机制。该行根据省分行风险管理工作思路，对全行风险管理进行统一规划和管理，开展风险决策、风险控制和风险监督。确立和切实发挥风险管理委员会在全行风险管理体系中的核心地位和决策功能，发挥其组织优势，强化对分支机构的纵向调控和部门间的横向协调，加强对全行风险管理的统领规划及前瞻性问题的研究，不断拓展风险管理内涵与外延，使其职能得以全面延伸。