建行山西晋城陵川支行在2011年电子银行旺季营销过程中，特别是在开展电子银行“3531”活动中,(即每天签约3户手机银行客户,每天签约5个银信通客户,每天签约3个网上银行客户,每月签约1个企业网银客户)，一改以往按岗位,按人头,按部室梯次分解的做法,没有给每位员工下任务,而是紧紧依托岗位角色,凸显大厅制胜,改写了往年老末的历史,并在小组对抗赛每旬的龙虎榜上至始至终稳座在第一把交椅的位置上,取得了实实在在的效果.截止三月底，个人网银高级客户、手机银行高级客户、短信银行高级客户、账务性电子银行交易占比分别完成旺季营销计划的111.5%、214.5%、111.5%、110%。
一是转换机制是前提.一改往年传统的按人头按岗位进行分解,而是要求柜员依托岗位优势和“大厅制胜”进行相应的营销，并进行日考核，周通报，机制的转换极大提升了员工营销的积极性。
二是激励机制是关键.对每名柜员电子银行产品营销业绩和签约率进行日跟踪,日统计,周通报,对业绩前三名的员工进行话费奖励及经验介绍,对居后三名的员工进行通报并查找不足,以便学有标杆,赶有方向,形成比学赶帮超的氛围.
三是大厅制胜是根本.一是领导带头营销,充实大堂力量。支行领导轮流在大堂值班，充实大堂营销队伍，指导客户演示我行网上银行的交易功能、体验我行手机银行的方便快捷；二是高低柜员工、大堂经理互相配合，使柜面业务逐步向电子渠道分流；三是要求柜面员工既要有大厅制胜的理念,还要有一双善于发现客户和商机的慧眼.不仅可以把现有客户因人而宜营销电子银行产品,而且还可以把存量客户营销成电子银行产品的签约客户,使得签约率大幅提升。
