近年来，延安分行坚持把“发展和效益作为第一要务、安全和质量作为第一责任”，以内控文化建设为突破口、推动内控制度、教育、监督和惩诫机制的完善，提升内控文化在促进业务健康有序发展中的保障作用，实现了无重大差错事故和无案件的工作目标，连续两年内控评价被省行评为一级行，反洗钱工作荣获省行先进单位，为全行业务稳健运营起到了保驾护航作用。具体做法是：
一、抓教育，广泛传播内控文化理念
为了发挥内控文化引领发展、创造价值、塑造形象和凝聚人心的作用，该行开展了形式多样的教育活动，广泛传播内控文化理念。一是党委书记在全行支部书记、行长会、案件防查分析等各种会议上，多次对全行中层干部上廉政党课，进行党风廉政警示教育，提醒管理干部必须廉洁从业。二是纪委书记对管理干部进行警示、诫免、提醒谈话，提醒管理干部算好人生“七笔帐”，把好人生“六道关”，坚持内控优先，合规操作。三是监察内控部在全行案件分析会上，以会代训对各支行行长、网点负责人进行了党风廉政建设、案件防查责任教育、尽职免责教育；结合开展“学规定、促发展”、“制度执行年”、“两争一建”等主题教育活动，强化各级管理人员和广大员工对本专业规章制度的学习以及对规章制度重要性的认识与理解，进一步提高了员工遵章守纪、依法合规经营的自觉性，保障了全行业务的健康运行和改革发展的稳步推进；深入网点进行巡回宣讲教育，利用典型的正反面教材，教育各级管理干部进一步提高风险掌控能力，有效提升全行员工的风险防范意识，使依法合规经营和规范操作行为成为全行员工的自觉行动。在2010年内控案防制度考试中，参加考试人员609人，成绩在90分以上员工581人，合格率达95%。
二、修订完善制度，强化队伍建设，夯实内控文化管理基础
为了加强内控管理，打造内控文化，用规章制度来约束每一名员工的经营行为，树立程序至上意识。该行结合经营管理实际，对不适应、不完善的制度进行修订和完善，建立适应延安分行发展需要较完善的制度体系和高效的运行流程，确保制度、流程的完整性、健全性和有效性。重新修订完善了《延安分行员工违规违章积分考核办法》、《员工思想行为动态管理办法》、《中国工商银行延安分行检查制度》、《内控管理、党风廉政建设、案件防范两个责任制管理检查考核办法》、《延安分行内控合规检查监督管理系统考核办法》、《重大操作风险事件报告制度实施细则》、《个人贷款风险控制责任处罚实施细则》、《分支机构不良贷款、关注贷款风险控制考核办法》、《内控委员会工作规则》。通过对制度办法的完善，引导全行加强内控管理，有效降低操作风险，促进了全行内控管理水平的持续提高。同时，该行不断加强内控案防队伍建设，近年来，将1名总会计转聘为运行督导岗；1名行长助理充实到内控部负责操作风险监测；新进2名大学生分别充实到运行管理部和技术支持中心；将10名优秀营业经理选配到远程授权组，履行远程授权职责；将18名营业经理转岗为行长助理主管各机构内控案防工作；将27名营业经理转为现场主管，负责网点现场操作业务流程监督和重要业务风险防控工作。通过不断地合理充实和售人员配置，有效提高了内控案防工作人员的整体综合素质，使内控案防发挥防范风险的能力进一步增强。
三、夯实检查，强化整改，提高内控制度执行力
该行在认真总结了近年来各项检查工作取得的经验和存在问题的基础上，对检查制度进行了认真梳理和修改，并抓好落实，使检查活动规范化、程序化，实现了无重大差错事故和无案件的工作目标。首先是检查工作遵循计划性与有效性相结合、重要性与成本效益相结合、定期检查与不定期检查相结合、日常检查与专项检查相结合、全面检查与重点抽查相结合的原则。其次是检查工作以过程控制为重点，旨在发现问题和问题的及时纠改，对违规责任人提出处理建议。第三是检查工作实行三级负责制，即检查监督人员负责自己管辖的业务检查；专业部室负责本专业线的风险排查；纪委委员对自己分管专业的风险点和重要业务事项的检查和排查负领导责任。第四是明确检查人员的责任，各级检查人员认真履行检查职责，对未履行或未正确履行检查职责以及发现问题隐瞒不报、上报虚假情况以及产生的不良后果承担相应的责任。第五是各部室对检查出的问题认真分析研究形成风险原因，制定切实可行的整改方案，落实责任人进行彻底整改，尤其对屡查屡犯者要实行“双线问责制”，严肃追究相关责任人直至主管领导的责任；同时建立整改跟踪机制，按照“谁检查、谁跟踪”的要求，进行后续跟踪检查回头看，防止存在问题反弹。第六是在落实整改的同时，实行严格的考核，对检查中发现的违规问题及相关责任人及时录入“内控合规综合管理系统”，对责任人进行积分认定和经济处罚，用规范和严肃的制度惩诫警示责任人按章操作，有力提高了存在问题的整改力度。
四、抓惩诫，树典型，营造积极向上的内控文化氛围
近年，分行在实施现场检查和非现场检查相结合，常规检查与专项检查相结合的基础上，突出加强对重要业务、重要环节、重点部位、重点时段风险点的监督检查力度，加大了违章违规治理力度。同时为了全面贯彻落实总省行内部控制激励约束规定，树立内控先进典型，依据“延安分行内控管理考核办法”，经分行监察内控部考评，分行内控委员会议研究通过，对2010年度内控工作出色的支行及员工予以表彰奖励，三个支行获党风廉政建设、案件防查、内控管理、“两争一建”综合评比优胜单位奖；六个支行获“无违规网点”奖；四个支行、四个部室获内控先进单位奖；四个支行、四个部室获“两个责任制量化考核先进集体”奖；四个支行、三个部室获党风廉政、案防教育先进单位，41位员工获内控先进个人奖，12人获内控案防制度学习先进个人奖，25人获2010年规范操作先进个人奖；8人获2010年党风廉政建设优秀信息员奖。
五、抓“三问”，强经营，提升内控文化管理水平
该行通过对经营管理干部实施“问责、问廉、问效”，引导管理人员和客户经理身体力行，严以律己，在工作中自觉加强党性修养，弘扬正气，自觉抵制不正之风，做到率先垂范，促进了干部作风的转变。一是围绕“权、钱、人、责、利”进行监督监察，把监督贯穿于履行职责全过程，延伸到具体工作的事前、事中和事后，做到事前提前介入、事中重点防范、事后跟踪监督，形成了有效的监督制约机制，从源头上预防了腐败问题的发生。二是通过“三问”，促使管理干部和客户经理更加明确自身的权责对应关系，更加清晰地界定自身的合约目标，经常思考营销重点和经营管理重心，采取措施完成经营目标和正确履行“一岗双责”，真正把心用在业务经营和目标任务完成上，自觉加强市场调研，紧跟市场变化调整经营策略和营销措施，集中精力搞经营，使业务经营空间不断拓宽，全行整体经营业绩不断提升。三是通过“三问”使全行上下的执行力得到有效提升。每次“三问”都确定不同的重点，有针对性的对重点关注对象进行重点问责，并将问责结果运用在干部退出和客户经理晋升降级管理中。譬如在2008年度“三问”中，针对经营措施不得力，任务完成较差，经营业绩下滑、管理松散、员工意见大的洛川支行的“一把手”，坚决从“一把手”的位置上调整下来。对2008年经营业绩较差的18名个人客户经理进行了岗位工资降级处理，对营销措施不力、业绩较差的8名个人客户经理实行待岗培训，对于业绩突出的客户经理27 名进行了晋升岗位工资奖励，全行的执行力得到有效提升。
