近年来，建行邢台分行牢固树立“小印章、大管理”的管理理念，立足工作实际，规范用印标准，强化队伍建设，服务基层发展，进一步夯实了印章管理基础，实现了印章管理工作促进业务发展与防范风险的谐调统一。
一、夯实管理基础，队伍建设是保障
工欲善其事，必先利其器。建设一支合格的印章管理队伍是筑牢印章风险防线的根本保障。邢台分行下辖市区9个单点型支行、15个县支行、20个网点型支行。在对网点支行实行公章集中管理的同时，他们将其余24个综合性支行的印章管理作为工作的重中之重，严格岗位设置，配备精干人员，创新培训形式，提升队伍素质，大力加强基层印章队伍建设。
一是精选人员。在人员配备上，都要经过重点考察，他们将政治素质高、责任心和原则性强的同志选拔到印章管理队伍，对各行选配的人员都要报分行办公室进行备案。
二是引入制约机制。在岗位设置上，他们认真落实双人管章制度,确保把双人管章工作要求落到实处。面对基层行人员紧，实行双人管章制度落实难度大的现状，经过反复研究，提出硬性要求，并通过检查监督督促落实，对有条件而做不到的行处领导进行提示和问责。
三是提高队伍的稳定性。针对基层行产品买单制的分配模式，办公室人员收入相对偏低的现象，他们多次与基层行负责人进行沟通联系，提出印章人员的绩效分配等待遇保障问题,解决印章管理人员关心的关系到其切身利益的实际问题。部分行已引起了高度重视，使印章管理人员思想稳定，并具有较高的工作热情。
四是改进培训模式，注重培训效果。在培训形式上，他们坚持常规培训打基础、专题培训提素质的思路，每年年初都要结合业务发展和队伍素质情况，制订一套针对性强的培训计划。首先，针对基层行在实际工作中遇到的疑难问题，他们邀请省分行印章管理人员开展系统培训，现场解答，以互动交流的形式进一步提高了培训效果；其次，结合案件防控形式，不定期组织“印章管理风险防控专题”讨论会，通过以案说法，进一步提高了条线的印章风险防控意识；此外，针对印章岗位人员轮换较多的实际情况，他们推出了新的跟班现场培训方式,组织基层行印章管理人员轮流到市分行办公室跟岗培训，从印章台账的建立、管理资料的归纳整理到用印事项的处理实务等环节，亲身体验，实地培训，全方位参与，进一步提高了印章管理人员处置能力和工作技巧。
二、增强内控能力，完善标准是关键
标准是工作的指南，没有标准，不成方圆。几年来，他们通过印章管理实践，不断摸索，及时总结，逐步建立了一套标准化工作流程，为全行印章管理提供了依据。
一是完善条线印章管理办法和操作流程。针对全行印章类别繁杂、数量较多的实际，从制度层面上进行严格规范。在办公室的牵头督导下，先后梳理了会计条线印章管理流程、个人贷款业务条线印章管理流程和工程造价咨询印章管理流程，规范上述条线的印章管理动作，检查条线业务印章管理制度落实情况，及时纠正了条线印章保管、使用检查过程中存在的风险隐患。同时，将领导人员个人名章纳入监督管理范畴，实行确认手续，由领导人员签具包括个人名章使用范围、使用部门和人员等要素的授权书，扫除监管死角。在印章动态管理上，他们建立台账，推行印章“户籍化”管理模式，即从印章的刻制、启用到中间的变更，以及到印章的废止、销毁等情况都明确标准，全部纳入监控流程。
二是建立非标准格式法律性文件用印流程，严把其用印关。一次，在对外签订服务协议时，用印部门为满足客户的个性化服务需求，在标准格式文本中附加了一些条款来按标准格式文本要求用印，他们发现后坚持要求部门对协议附加条款提交法律审批系统进行审核，法律审查后要求该部门对相关条款进行了完善。事后，为使这一类用印事项更加严谨规范，他们在全行推出了用印环节“三查工作法”，即：一查用印单，逐项审查表单要素，确认用印必要性、用印范围合规性、审批流程完整性；二查用印件，检查用印件与审批单的一致性、法律性文件审批合规性；三查用印数，检查用印数量和审批数量的一致性。同时，对非标准格式法律性文件用印，坚持将法律审批系统审批单作为用印审批单附件，法律审核部门负责人签署审批意见方可用印，进一步规范了用印程序。清晰明了的标准和流程，为全行自觉遵守、增强内控水平创造了条件。
三是严防超授权用印，为业务健康发展保驾护航。在网点支行用印事项中，涉及对外部签订协议或服务承诺的事项，涉及各网点的业务权限差别，难以确定用印事项是否超授权，针对此问题，经请示省分行，该行对用印审批单进行了改进，增加归口管理部门意见栏，由其依据授权范围确定是否给予批准，有效杜绝基层行处超授权用印问题。
三、改进工作方式，服务发展是目的
办公室是服务全行发展的综合协调部门。作为办公室条线的一项重要工作，印章管理工作也必须坚持这个前提，牢固树立“内部客户”意识，积极落实“三个服务”理念。
首先，加强检查监督，跟进管理服务。在日常服务和管理上，在注重落实检查，保证检查效果的同时，他们更注重服务督导，主要通过现场服务、电话服务和培训服务相结合的方式，帮助基层行解决实际问题和遇到的困难。一是以现场服务为重点，坚持每月走进一个部室或支行，现场查看工作流程、查阅相关资料，发现问题立即纠正；二是以电话服务为跟进，认真为各单位答疑解惑，整改督导前期发现的问题，做好“事前辅导”和“事后督导”；三是以培训服务为基点，及时归纳总结前一阶段的工作，通过组织多种形式的培训，横向推广到所辖各支行、各部门。四是每年要对全行进行一次印章管理大检查，对发现问题发整改意见书限期整改，并将检查情况通报全行，用个别行发生问题警示全行，用好的典型带动全行，使落后的行处知耻而后勇，先进的行处百尺竿头更进一步。
其次，减少用印环节，提高工作效率。网点型支行印章集中管理后，他们发现其系统内用印量占比为55%，内部用印事项占比更是高达72%。为减少基层负担，提高办事效率，他们对网点型支行用印范围进行了重新梳理，选取一个时段的网点用印事项进行统计分析，发送至分行各部门进行征求意见，本着“必要性”和“高效性”的原则，请相关部门逐个进行确认，最大限度的减少了不必要的内部用印。仅系统内用印事项就由原来的26项，减少为11项，精简幅度达57%，不仅有效提高了印章规范化管理水平，而且减轻支行工作量，提高了工作效率。
近年来，邢台分行的印章管理工作通过认真落实规章制度，以“小印章，大管理”的工作理念，将印章管理工作抓深、抓细，实现了促进业务发展与风险防范的协调统一。
