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光大太原分行行长韩学智:更有内涵发展的山西实践

——访中国光大银行太原分行行长韩学智
时间:2013-01-18 16:02:16  来源:《当代金融家》  作者:司马莫言 江 宏

  业务做大以后,人的问题就很突出,没有足够的客户经理,业务触角就少,不仅维护客户会有盲区,还会遗漏潜在的业务机会。因此,对公客户经理的培训成为了韩学智关心的头等大事。2010年底,为了系统性解决对公客户经理短缺问题,他牵头成立了分行对公客户经理培训学校,并亲自担任校长,制定培训规程,将理论与实践充分结合。一年后,学生顺利毕业,充实到了业务条线,大大缓解了人员的不足,也为分行培训业务人员提供了一条新路。

  2010年,光大总行开始推行模式化经营,太原分行按照总行模式化经营要求,结合山西区域经济特点先后设计了煤炭、煤焦、煤电、煤化等模式化方案,实现了煤炭产业链现金流的全行封闭回笼,发展了一批围绕核心煤炭企业的基础客户群。

  在多个场合,韩学智多次讲,山西是中国的煤炭大省,煤、焦、冶、电四大行业的经济产值占到了山西GDP的80%,在山西,离开煤炭谈对公业务是不可能的,也是不科学的,要争取把煤炭业务做深做透。2012年,太原分行更是旗帜鲜明的喊出了“立足煤、做强煤、延伸煤、不唯煤”的发展思路。此举有效扩大了太原分行在山西煤炭行业授信市场中的份额,加大了太原分行在该市场的话语权和主动权,扩大了太原分行在煤炭等山西主流行业的影响力。

  几场硬仗下来,太原分行的对公业务状况已然鸟枪换炮了,负债和资产规模均比2009年翻了一番还多。用韩学智的话讲,是发展了业务、锻炼了队伍、尝到了甜头、改善了装备,再打仗,就不怕了。

  2012年以来,随着利率市场化加速、金融脱媒的加快和新资本协议的实施,原有的发展模式遇到了极大的困难,山西七大煤业一直是分行的主要客户,但现在几乎都成立了各自的财务公司,业务机会在减少,客户下沉成为必然,太原分行又面临新的调整。

  当问到如何看待这种变动时,韩学智说,“我认为,考验一个好的客户经理的标准有两个,一是能否将业务机会做成业务;二是能根据市场形势的变化及时作出调整,市场不会一成不变,客户经理就应该因势而变”。韩学智的话掷地有声,信心十足。

  从2009年到2012年,太原分行的主要经济指标均翻了一番,创造了四年再造一个太原分行的奇迹。2012年上半年,太原分行在总行的经营绩效等级评定中连续两个季度位居第一。尤为重要的是,太原分行以往“一条腿粗,一条腿细”的缺陷得到了改善,零售与对公并驾齐驱,为分行的长远发展奠定了根基。

  蜜蜂的“哲学”

  蜜蜂是自然界“以小博大”的典型。蜜蜂的做法是,在优胜劣汰的自然法则前,奉行“勤奋勤快”、“精于识别”、“团队合作”三大原则。韩学智认为,某种程度上,银行的小微业务与蜂群行为相似:

  越来越多的银行把小微贷作为下一步发展的机遇。然而,太原分行目前还没有大动作,难道是在发展小微贷上有畏难情绪,或是不屑发力小微贷业务?

  韩学智反驳了记者看法,做小微贷,没有迟到者,原因是这个市场太大,企业数以万计,而且需求旺盛。太原分行在小微贷业务上没有退路,“不做小微,就是死亡”。

  业界有一种说法,小微贷,一步慢,步步慢。太原分行在小微贷上究竟是在下一盘什么棋?韩学智认为,首先,要承认我们是小微市场的后来者;其次,山西的区域经济特点不比长三角、珠三角,山西的大型企业占比非常高,相当一部分小企业都是大企业的配套厂商,不能盲目地做中小、小微。但认识越深刻,行动就会越自觉,太原分行小微业务不仅要做出规模,更要做出特色。

  9月份,在完成市场调研以后,太原分行的小微业务开始发力,专门设立了“小微金融业务推进委员会”,韩学智担任组长,设立小微金融部,全力推动零售信贷业务发展。同时,加快促进客户经理转型和支行经营综合化转型,组织客户经理到系统内做得比较好的分行去学习取经,以圈、链为切入点,以“批量开发”为模式,快速切入小微领域。截至2012年末,太原分行的新增小微授信余额约为6亿元,初战告捷。

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