文眼
阿里、腾讯等涉足互联网金融，打破了封闭、保守、神秘的金融业一潭静水，起到了很好的鲶鱼效应。传统金融业在某种程度上一直坐享着旧体制的恩泽，在新科技、新市场面前，表现迟疑。现在，当业外觊觎者“杀”了进来，该怎么接招，是个问题。
——亚夫
近年来，随着金融网络化发展，越来越多的互联网企业尝试将竞争版图扩大至金融领域。其中，腾讯、阿里和平安的竞争最为引人注目。由于三家企业的领军人物都姓“马”，所以业界形象地将他们的竞争描述为“三马大战”。
搭建“商务+金融+社交”完整的生态圈是互联网金融竞争的基本目标，纵观“三马大战”的战略布局，虽因各自资源特征不同，竞争切入点不同，但殊途同归，竞争的最终目标是一致的。
“三马”竞争的着力点在于探寻有效的客户“迁徙”模式，最大化挖掘存量客户的多元潜在需求；“三马”竞争的核心在于延伸自身核心竞争优势，构筑最大化核心资源价值的有效商业模式；“三马”大战加剧行业竞争，推动商业银行加快打造信息经济时代的新型金融服务业态。
借由互联网推动“客户迁徙”，可能成为商业银行市场拓展和综合经营的重要助力；依托互联网技术优势，积极探寻提升用户体验的新路径；充分认识平台资源对经营拓展的积极意义，推动形成完善的客户接触平台体系；深度借鉴互联网比较优势，构建差异化的互联网金融竞争优势。
近年来，随着经济信息化、金融网络化发展，越来越多的互联网企业尝试将跨业竞争版图扩大至金融领域。其中以阿里的战略行动最为迅捷和吸引眼球，而腾讯在微信上取得巨大成功之后，也加快了进军金融的步伐。
面对互联网企业“攻城略地”，原来的金融机构也纷纷加快了打造新兴金融服务业态的步伐。其中平安的布局和反应由于更直接和更具有针对性，被认为是与互联网企业率先展开了针锋相对的竞争。
随着新年前夕壹钱包和微信红包展开正面较量、嘀嘀打车和快的打车在出租车市场“烧钱火拼”，“三马大战”已然成为马年颇受关注的焦点话题。
面对这场没有硝烟的激烈竞争，那些正处于转型深化期的商业银行怎么看、怎么办？首先一条，厘清“三马大战”的内在逻辑，有针对性地借鉴他们的竞争思路，不但有益于商业银行加速经营转型，也能够丰富经营者的战略视野，争取主动，参与这场谁也躲不过的竞争。
“三马大战”战什么
不言而喻，客户是商务和金融竞争的永恒基础，客户黏性是竞争成败的关键所在。而相对于商务交往和金融关系，社交圈和社交关系更为持久和稳固。因此，搭建“商务+金融+社交”的完整的生态圈就成为互联网金融竞争的基本目标，纵观“三马”战略布局，虽因各自资源特征不同，竞争切入点不同，但殊途同归，竞争的最终目标是一致的。
1.阿里：电商奠定竞争基础，长远布局金融蓝图，积极介入社交领域
作为以电商发力的互联网企业，阿里巴巴经过近十年的发展，已在电商领域积聚了无可争议的竞争实力，筹谋转型和多元化发展是毋庸置疑的战略选择。如果说2003年支付宝的成立只是为了为电商平台发展提供助力，那么2007年开始提供网络联保贷款、2010年成立阿里小额贷款公司则旨在把握小微贷款领域的金融业务拓展商机，不过这一阶段金融事业的发展尚未提升到集团战略层面。
2013年的机构重组可以看做是阿里将金融事业发展纳入集团战略层面的开端——2013年初集团将旗下分散的金融业务线——阿里金融和支付宝合并为集团四大事业群之一——金融事业群，并宣布筹组阿里小微金融服务集团，业务范围涵盖支付、小贷、保险、担保等领域。之后，阿里金融事业进入战略落地实施期，与天弘基金合力打造的“余额宝”引发“宝宝团”大战，阿里小贷的贷款规模超过1700亿元，事实业表明，阿里金融业务拓展取得了不俗的开局业绩。
面对PC端和移动互联网端客户数此消彼长、移动端客户以几何级数增长的事实(2012.8~2013.7之间，PC网页端有效时间占比为25.3%，同期移动APP应用月度有效时间占比达到74.7%)，阿里也加入了社交领域的角逐，“来往”与“快的”的上线，即是阿里针对腾讯“微信”和“嘀嘀”推出的直面竞争之作。然而，腾讯在社交领域的领先地位较难在短时间内撼动，阿里与腾讯在社交领域的竞争仍将继续。从目前情况来看，社交依然是阿里互联网金融生态圈的短板。
2.腾讯：持续夯实社交领域竞争实力，努力探索介入商务和金融的便捷路径
作为国内社交领域的佼佼者，腾讯在QQ之后，创新推出微信，较为成功地避免了网易泡泡、新浪微博在社交领域“后劲不足”的命运，马年春节推出的微信红包更是取得了预期之外的成绩，进一步夯实了腾讯在社交领域的领先地位。统计数据显示，2014年春节期间共有800万人参与抢红包，总共4000万红包被领取，绑定银行卡数达1亿张。
凭借在QQ和微信平台累计的海量客户群，腾讯成功地迈出了借由移动支付向金融领域渗透的第一步。然而，微信红包的成功并不意味着腾讯拥有了拓展金融事业的“王牌”，如果不能提供更丰富的应用场景、更多的金融产品，依托微信红包吸引的客户群就仍然缺乏黏性。或许正是考虑到这一点，腾讯于马年春节后推出了和国金证券的战略合作，并不惜重金与阿里在打车软件市场“火拼”。
相对与金融领域的介入，腾讯在电商领域的布局要早得多，且一直在探索电商与社交融合发展的路径。早在2006年腾讯就成立了拍拍网以布局电商事业，并在之后尝试将电商平台并入社交领域，2012年控股易迅、升级QQ商城再次凸显电商事业在集团未来战略蓝图中的重要地位。
然而，与金融领域介入的成绩相比，腾讯探索将社交优势向电商事业延伸的过程相对曲折。新年伊始，腾讯决定将旗下电商资产入股京东，可以看作是其电商业态发展策略从“内部延伸”到“强强融合”的突破性转变，即从自身社交和支付优势向自家电商平台延伸转变为搭建竞合互融的战略性联盟，通过在更大范围延伸自身的社交和支付优势，以最大限度获得移动电商时代的竞争红利。
3.平安：打造全方位平台体系，意在锻造互联网金融业态的同时提升传统金融竞争实力
作为业界富有创新精神的金融企业之一，面对互联网金融如火如荼的发展态势，平安也加快了互联网时代业务转型的步伐，并明确提出互联网金融是与传统金融战略并重的集团两大战略之一。在集团战略规划中，发力互联网金融发展不但旨在应对互联网企业竞争、打造自身互联网金融业务线，也旨在推动不同业务线之间的“客户迁徙”、进一步提升传统业务客户基础。
由于看重社交在互联网生态圈中的基础和核心地位，平安提出“1333”社交金融服务平台战略，提出主要依托壹钱包实现管理财富、管理健康、管理生活三大功能，覆盖平安员工、平安客户、社会大众三层用户，希望在历经基础整合、金融整合、服务整合三个阶段之后，逐步推出333项生活场景应用。
概括起来，平安的互联网金融战略可以归结为“搭建‘平台之平台’，横向整合外部客户资源”、“构建整合的服务平台，纵向整合集团内部金融资源”以及“以‘海量用户、高频接触’为目标，打造完善的互联网交互平台体系”三个方面。
所谓“搭建‘平台之平台’”，是指万里通平台通过提供积分汇总的方式，在对接国内大部分电商主流网站的过程中间接获取海量数据，并同时实现了对接线下商铺的功能。
所谓“构建整合的服务平台”，是指在“平安一账通”提供统一“入口”体验的基础上，壹钱包能够进一步借助支付提升客户不同产品之间的“黏合度”，推动各业务线之间的合作。
所谓“打造完善的互联网交互平台体系”，是指平安积极在财务(陆金所、平安支付、创新网银、24财富金融理财网)、汽车(平安好车网)、住房(平安房市平台)、医疗保健(医药网，以及筹建中的社保医疗健康管理平台)等各个领域布局，并针对消费者移动应用习惯积极构筑APP矩阵群，旨在实现与客户“高频接触”的目标。
作为一个完整的战略构想，平安的“1333”战略颇具吸引力，目前万里通平台已积聚起超过15万商家，“平台之平台”的效应正在显现，而壹钱包整合“支付”和“社交”的功能与市场反应仍待市场检验。
“三马大战”引发的思考
尽管“三马大战”正处于胶着状态，然而正如各方构筑互联网生态圈的方向是明晰的，三方竞争的逻辑并不模糊。同时，“三马大战”在金融圈引起的“涟漪”也将不断扩散，更多的金融机构尤其是商业银行正积极参与这场无硝烟的战争。
1.“三马”竞争的着力点在于探寻有效的客户“迁徙”模式，最大化挖掘存量客户的多元潜在需求
毋庸置疑，存量客户的多元潜在需求必然存在，“三马”构建互联网生态圈存在丰富的想像空间。但要顺利推动存量客户在不同业务线之间迁徙，就不仅取决于由传统业务线向新兴业务线的迁徙是否便捷，也取决于新兴业务线是否能够推出具有市场竞争优势的产品和平台，而后者往往是突破口和着力点。
“余额宝”的快速成长，一方面在于提供了便捷的基金购买和赎回平台，另一方面在于大大降低了理财门槛。“微信红包”取得预期之外的成绩不但源于有效把握了移动用户规模庞大、热衷追求时尚的特点，也因为选择了春节临近、互动交流需求激增这一恰当的时点，此外“红包”的称谓也契合了大家怀旧的童心童趣。
因而，“三马”大战在2014年的进展很大程度上就取决于后续各家公司能否打造更富吸引力的服务平台，更具竞争优势的跨业产品，对于前者，平安“1333”战略规划的实施效果值得期待。自然，通过跨业合作弥补自身在跨业竞争领域的短板也不失为一种路径和选择，阿里与民生的合作、腾讯与国金的合作就选择了这一策略，关键在于能否合作推出具有差异化竞争优势的产品。腾讯电商入股京东，则是拉开了新一轮更高层次的跨业合作序幕，旨在搭建整合双方优势资源的移动电商服务平台。
2.“三马”竞争的核心在于延伸自身核心竞争优势，构筑最大化核心资源价值的有效商业模式
从目前来看，各自的传统业务领域依然是核心竞争力所在。理论上，跨业竞争成功的关键也在于有效延伸自身核心竞争优势：阿里金融的发展在于利用自身在电商领域沉淀的数据优势，恰当地把握了网店周转融资需求以及网民闲散资金的理财需求，从而有效地推动电商客户向金融客户转化；腾讯的金融和电商蓝图旨在挖掘社交客户的潜在金融需求和网购需求；平安“1333”战略的核心则在于借由电商平台和社交平台，全面延伸巩固在金融领域的核心竞争优势。
概括起来，阿里和腾讯的竞争诉求都在于构筑多元盈利增长极，阿里将集团第二阶段战略定义为金融就充分表明其战略意图；而对于腾讯来说，从电商和金融业务板块获得多元收益不仅是持续夯实客户黏性、推动集团经营转型的必由之路，也是避免重蹈以往社交工具“后劲不足”覆辙的必然选择。
追根溯源，微博、博客、泡泡等社交工具“没落”的根本原因就在于缺乏可持续的商业模式，客户黏性渐渐散失。与阿里和腾讯不同，平安积极加入“三马”大战的目的则在于通过电商和社交平台提升金融业务渗透率和覆盖率。然而，殊途同归，不论采用怎样的业务延伸模式，成功的关键都在于真正构筑起可持续的商业盈利模式。
3.“三马”大战加剧行业竞争，推动商业银行加快打造信息经济时代的新型金融服务业态
本质而论，互联网企业介入金融领域，竞争的是客户和资金，而这二者正是传统金融机构尤其是商业银行的经营根基，无疑增加金融行业的竞争主体和行业竞争程度。事实上，“三马”在构筑互联网金融生态圈方面的角逐，其实质可以看作是抢先拉开互联网机构和传统金融机构全方位竞争的序幕。
进入2014年，随着以阿里和腾讯为代表的互联网企业加大竞争角逐力度，必将有更多的商业银行加快互联网技术应用步伐。事实上，商业银行业已拉开了互联网金融竞争的序幕，不但从战略层面高度重视构筑新型服务业态，实践中也接连推出针对性的创新产品。比如工行宣布推进实施信息化银行建设战略、建行与浪潮签订战略合作协议、交行将构建“互联网金融领先的创新型银行”作为转型的标准之一，招行重启P2P平台、兴业推出余额理财工具，等等。
“三马大战”带来的启示
近期来看，互联网金融创新仍停留在渠道层面，对传统金融机构的冲击还比较有限；但长远来看，通过战略合作、收购、申请金融牌照来做大资产端，互联网金融机构将逐渐构筑起对抗传统金融机构的全面竞争格局。对于传统金融机构而言，纵使互联网金融不能形成根本性冲击，其在聚拢客户、提升客户体验方面的比较优势也值得借鉴和思考。
1.借由互联网推动“客户迁徙”，可能成为商业银行市场拓展和综合经营的重要助力
随着银行业竞争渐趋激烈，挖掘存量客户的潜在金融服务需求已成为商业银行市场拓展的重要思路之一；同时，对于综合化金融集团而言，通过开展子公司之间的交叉销售，达到依托优势业务快速拓展新兴业务的目的，也是深化综合化经营的核心策略。究其实质，上述两种思路都在于通过引导和推动“客户迁徙”，达到吸引外部客户和挖掘存量客户潜在金融需求的目的。
互联网技术的快速发展及其在经济领域的应用普及，不但为非金融客户的转化提供了更多可能，也为推动金融客户在不同业务线之间的迁徙提供了更便捷的通道。“三马大战”的竞争与角逐，恰在这方面提供了思路。
毋庸置疑，嘀嘀打车和快的打车激烈较量的背后是腾讯和阿里的客户之争，其实质是两大集团通过打车软件吸引和转化外部客户；平安相继推出“一账通”、“壹钱包”、“万里通”、“天下通”“医健通”，其目的都旨在搭建平台聚拢外部客户和推动客户在集团不同业务线之间“迁徙”。
对商业银行而言，依托于丰富的金融资源和技术优势，深入挖掘大数据技术的应用潜力，搭建平台吸引和挖转潜在金融客户，进一步推动跨业务线精准营销，为市场拓展和综合经营提供新的动力，不但是持续巩固客户基础和夯实传统竞争优势的客观需要，也是应对环境变化和经营挑战的必然选择。
2.依托互联网技术优势，积极探寻提升用户体验的新路径
在与传统金融机构竞争的过程中，用户体验无疑是互联网金融企业的核心竞争优势之一。比如在支付宝钱包中，生活服务类应用都前置在用户看得到的地方，并辅以相应的应用提示，比如信用卡还款提醒，带给用户快捷、方便、温馨的使用体验。而微信在短时间内赢得突出市场地位的重要原因之一，就在于充分考虑用户体验的系列贴心设计，诸如与手机通讯录的自动匹配、取消在线离线的标识，等等。
比较而言，传统金融机构虽然在支付安全、资金保障、监管要求等方面有成熟的经验，但在用户体验上略逊。举个简单的例子，理论上用户可以经由银行电子渠道办理大多数业务，但传统银行的一些电子服务是隐藏在后台，用户使用起来相对麻烦，甚至并不知情。比如，用户在网站寻找智能电卡缴费入口，就需要一步步打开多个页面。商业银行在推进经营转型的过程中，如能以提升客户体验、增强客户黏性为着眼点，在营销和服务环节更多引入互联网技术应用，则必然能有效提高用户满意度，从而为提升服务质量和企业形象找到新的着力点。
3.充分认识平台资源对经营拓展的积极意义，推动形成完善的客户接触平台体系
随着互联网技术的发展和应用，越来越多的市场领域出现“平台化”趋势，“平台为王”已经成为当今经济社会发展的重要特征之一。因而，在信息经济时代，接触平台资源就成为金融服务拓展的重要抓手。事实上，互联网机构之所以能够在短时间内较为顺利地介入金融领域，最核心的竞争力莫过于平台资源；平安将建设五大门户作为挺进互联网金融领域的基础性布局，意义也正在于此。
一直以来，庞大的网点资源是商业银行接触客户的核心资源。然而，主要依托物理网点接触客户显然已经难以适应信息经济时代客户经济行为变化的需要。因此，在持续推动网点转型的同时，加快形成完善的互联网平台体系，持续巩固在“客户接触”之争中的领先优势，也必须成为商业银行经营转型亟待考虑的战略问题。
4.深度借鉴互联网比较优势，构建差异化的互联网金融竞争优势
因循相似的逻辑，各家商业银行的资源优势不同，在借鉴和应用互联网技术方面并没有绝对占优的策略选择，理论上也该各自塑造差异化的互联网金融竞争优势。其实，单从理财工具的竞争就可以管窥“三马”竞争路径的差异：余额宝和理财通分别通过电商体系和社交体系进入金融业，凭借较强的互联网入口能力对接货币型基金提供中低端理财需求；而壹钱包则提供一站式服务、客户从高中端往低端延伸。显然，理性应对互联网金融等新兴金融业态发展的挑战，各家商业银行亦应在综合分析自身资源特征、客户行为趋向变化、主要竞争对手战略等因素的基础上，拟定差异化的竞争策略并尽快付诸实施。
不过，尽管各家商业银行应因地制宜构筑起差异化的新型服务业态，然而，传统金融机构参与互联网金融竞争的逻辑本质应是相似的，即通过更充分的技术应用，更好地延伸自身在金融领域的核心竞争力，构筑起适应时代需要的可持续发展模式。这就意味着，商业银行要坚持有所为有所不为，谨防盲目介入一些不擅长的、蕴含较大风险的、与提升服务质量无关的无谓的创新。
