为加快网点业务转型，优化经营资源配置，提高个人VIP客户服务质量与效益，提升高中端客户贡献度和忠诚度，实现省行高中端客户业务发展“一个核心，两个确保”的战略要求，建行长沙湘江支行积极做好个人VIP客户的维护与管理工作，制订了《湘江支行VIP客户维护拓展考核办法》。
一是设置客户维护岗位。该行要求所有基层网点理财中心设置理财中心业务主管、客户经理、兼职客户经理和柜员四个岗位。理财中心业务主管岗由网点经理兼任；各二代转型网点至少设置一名专职个人客户经理；兼职客户经理由个人业务顾问兼任，协助个人客户经理维护客户；柜员由所依附的网点VIP柜员兼任，在客户经理需要时，协助其完成VIP客户的现金和非现金业务。
二是有效分配客户。要求客户经理服务的VIP客户人数按VIP客户级别配置，每位客户经理维护300名左右的客户，客户经理对名下维护的客户负责。各网点主要负责人、网点经理需参与AUM值300万以上客户的维护；客户经理主要负责维护该行所有AUM值20万以上的客户；兼职客户经理主要负责维护AUM值在20万以下的客户。VIP客户分配给客户经理后，按照“谁的客户，谁维护”的原则进行管理。
三是规范客户维护。要求各网点相关人员依据二代网点转型要求，将分配维护的客户建立档案，并详细记录客户相关情况，完善客户信息。建立客户经理日志制度，日志主要内容由维护客户计划准备、业务学习、服务客户、联系客户构成；定期召开网点会议，加强客户升降级分析和经验交流分享，对每月客户升降级情况进行分析，找出客户维护应对方法；开展形式多样的主题活动，深化客户关系。每季度举办不同形式的客户维护主题活动（如健康体检、旅游、高尔夫、名家讲坛、投资讲座等），拉近与客户的感情，了解客户需求；加强客户维护质量管理，各网点业务主管每周要利用OCRM系统对客户进行满意度调查，要随时利用系统，查看客户经理联系计划、客户经理日志建立及完成情况，以考核各层级员工维护客户的情况；固化一代转型成果，大力培育优质潜力客户，充分发挥“大堂制胜”的作用，利用理财卡，培育优质潜力客户，打造一条潜力客户营销维护流水线。
四是强化考核激励。该行将各基层网点VIP客户维护拓展任务分解到月，按月通报，按季考核兑现，针对性地设立了“客户发展奖”、“高中端客户AUM增长奖”、“高中端客户日常维护奖”、“理财卡发卡奖”、“财富卡发卡奖”等奖项，努力调动全行员工的工作积极性。（汤益辉 王军平）
