建行江苏省金湖支行深入开展“优质服务年”活动，针对广大客户反映强烈的银行服务网点普遍存在的客户办理业务排队等候时间长突出问题，结合自身实际，实施综合治理，通过四项措施的落实，有效地破解了这一难题：该行营业大厅人满为患、客户排队等候的现象逐渐消失，客户到建行办理业务基本上做到了随到随办，一线网点的服务水平和客户满意度有了大幅提升。
一、加强网点员工教育和管理，强化网点考核激励措施。一方面，该行坚持营业网点每日晨会制度，由网点主任对前一日服务效率和服务规范进行点评，表扬先进、激励后进，不断增强员工服务意识、效率意识、声誉意识，树立以客户为中心的理念；另一方面，该行从2010年开始，将网点员工业务量纳入绩效考核体系，员工经办业务量与绩效工资挂钩，服务效率高，经办的业务量就大，工资收入就多，有效地唤醒了员工的效率意识，改变了过去业务办多办少一个样，少数员工消极怠工、推诿扯皮、一笔业务办半天等不良现象。
二、加强大堂经理力量，积极引导、分流客户。该行加强大堂经理队伍的建设和管理，在明确营业网点主任一半时间担任大堂经理的同时，配备了一名大堂副理，充分发挥大堂经理分流、引导、识别客户的作用，将持卡存取现金、查询、转帐等业务引导到自助银行渠道办理，促进业务分流，缓解柜面服务压力。推行分管行长“跟班”制度，缩短管理链条和工作流程，强化基层网点的服务管理，提升基层网点服务价值和亲和力。加强业务内部授权管理，加快内部业务授权速度，从而促进柜员业务办理速度的加快。
三、强化产品售中、售后服务管理，优化业务办理流程。明确产品售中、售后服务职能定位和考核体系，将开办的各类业务产品的售中、售后服务纳入规范管理，基金、理财产品、保险、挂失等办理时间较长的业务移植到低柜区个人客户经理办理，并实行个人客户经理定期回访制度，提升售后服务质量。同时把监督评价和激励考核联系起来，定期通报评价结果，做到奖罚分明，发挥好激励的引导和促进作用。
四、加强服务渠道建设，拓宽服务半径。为了方便客户办理银行业务，该行加大自助银行和自助网点的投放力度，去年以来新上了三处自助网点，提高了银行业务的服务半径和业务覆盖面，同时加强自助机具的维护和管理，提高自助设备运营效率，减少设备故障率，有效分流柜面业务；积极发展电子银行业务，103家对公业务实现了网上支付、转帐和代发工资；7207位个人客户通过网上银行、手机银行办理非现金业务，该行电子渠道交易量比达39.8%，列全市建行系统前列，大大减缓了柜面业务压力。（周长国）
